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企业发展战略中的核心竞争力相关问题研究
摘要：在日益开放和日趋激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的企业却日益壮大，长盛不衰。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还在于企业有无核心竞争力。探讨公司持续成功的原因是西方管理学和战略学的一条主线，一直处于管理学和战略学的学术前沿。正因为如此，西方产生了一些出名的企业，知名的科学家和诺贝尔奖得主。近几年来，我国企业界也开展起对这一问题的学习热潮，无论在理论上还是在实践上都取得了长足的进步。
如何实现企业的持久长远发展，目前国内外的研究思路主要有两种：一种主要是传统的工具分析法，比如 SWOT等；另一种主要是沿着核心竞争力的思路加以展开。目前用核心竞争力理论解释企业持久竞争优势从而实现持久长远发展的思路日渐明朗，形成了一定的共识，但是理论尚未成型，有待进一步的研究和发展。
本文在对企业本质与企业发展理论、核心竞争力理论进行探讨的基础上，指出：核心竞争力战略是我国企业发展的新战略，企业发展战略的制定要以核心竞争力为指导，并进而对以核心竞争力为基础的企业专业化和多元化发展战略的选择问题作了一些相关的分析。
全文主体共分三个部分：
第一部分，企业发展战略与企业核心竞争力，探讨企业的本质和企业发展的有关问题以及企业核心竞争力理论的一些问题；
第二部分，核心竞争力战略——中国企业发展的新战略，在分析企业发展的资源基础之后，指出核心竞争力才是企业发展的真正基础，核心竞争力战略是我国企业发展的新战略，企业发展战略的制定要以核心竞争力为指导，并对中国企业核心竞争力状况进行分析之后，就如何实施核心竞争力战略提出了对策和建议；
第三部分，以核心竞争力为基础的企业发展战略的选择，分析了企业以核心竞争力为基础的专业化发展和多元化发展的一些相关的问题。
关键词：企业发展 核心竞争力 专业化 多元化
The Research on the Related Issues of the Core Competence
of the Corporation Development Strategy
Cao Yongjun
Abstract: In the more opened and fierce competitive market, some corporations disappeared in no time, some grow strong day after day, however, and last for a long time. There are many reasons for such phenomena, but the key reason is that the corporation has no core competence. It is a main line in the western management and strategy to probe the reasons of sustaining success of the corporations, which stands the academic front all the time. Thus, the western developed some famous corporations, well-known scientists and the winners of Nobel Prizes. For the recent years, Chinese corporations also begin to study this issue, and have made great progress theoretically and practically.
As to how to gain the sustaining development of the corporation, there are two main methods at present: one is the traditional tool analyzing method, such as SWOT and so on; the other one is developed on the base of core competence. At present the method explaining the gaining of competitive advantages and the sustaining development of the corporation with the core competence theory is gradually clear, and some uniform cognition is achieved, but the theory hasn’t shaped yet, farther research and development is needed.
In this thesis, based on the theoretic analysis of the essence of the corporation, corporation development theory and core competence theory, I bring forward that the core competence-based strategy is a new strategy for the development of Chinese corporations, and the formulating of the development strategy must be shepherded by the core competence. And then I analyze some related issues about the selecting of the core competence-based specialization and diversification strategy.
This thesis is composed of three parts:
Part one: the development strategy and the core competence of the corporation.
In this part, I probe into the essence of the corporation, the corporation development theory and the core competence theory.
Part two: Core competence-based strategy—the new strategy for Chinese corporation development.
In this part, after analyzing the resources of the corporation, I bring forward that the core competence is the real base that promotes the development of the corporation, the core competence-based strategy is a new strategy for the development of Chinese corporations, the formulating of the development strategy must be shepherded by the core competence. And then after analyzing the core competence situation of Chinese corporations, I give some advice about how to put the core competence-based strategy in practice.
Part three: the selecting of the core competence-based development strategy of the corporation.
In this part, I probe into some related issues about the core competence-based specialization and diversification strategy.
Key words: development of the corporation, core competence, specialization, diversification,
绪 论
随着新世纪的来临，全球经济一体化和社会信息化的浪潮冲击着社会的每个角落，另外，我国的社会主义市场经济体制逐步建立和完善，加之改革开放的深化以及加入“ WTO”后外资企业的涌入等因素，使我国企业所面临的外部环境更加变化多端和难以把握，这对企业的经营和发展提出了更高的要求。
为什么同样在一个市场经济宏观环境里，有的企业能迅速发展壮大起来，而有的企业却萎缩、亏损甚至破产？为什么生产相同产品的企业，有的企业利润丰厚、有的企业严重亏损？为什么有的企业能长期保持自己的竞争优势，有的企业频频受到竞争对手的重创，好景总不长？企业如何才能求得生存井发展，已成为近年来国内外管理学界和经济学界所关注的一个热点问题。而我本人亦对此问题比较感兴趣，并在导师的指导下以此作为我毕业论文的课题，一是希望借此对我几年来所学的有关企业理论、管理学、营销学以及企业战略管理等方而的知识和学习心得加以总结和应用，二是希望通过对此课题的研究和探索，能够为企业的经营者和决策者提出自己的一些看法和建议，以供参考。
如何实现企业的持久长远发展，目前国内外的研究思路主要有两种，一种主要是传统的工具分析法，比如 SWOT——开发环境机会、抵御环境威胁、发挥企业内部长处、避开企业内部弱点等等，另一种主要是沿着核心竞争力的思路加以展开。目前用核心竞争力理论解释企业持久竞争优势从而实现持久长远发展的思路日渐明朗，形成了一定的共识，但是理论尚未成型，有待进一步的研究和发展。
对此问题的研究，在理论上可以补充、完善和加深关于企业发展理论和关于企业核心竞争力理论的研究，在现实方面也可以指导解决企业发展中的一些实际问题，具一定的实际意义。比如：
（l）可以解释企业长寿原因
在竞争的环境中，为什么有的企业能长盛不衰，有的能够成功，有的企业却连一点成功的机会都没有？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业组织形式、企业规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的谜底。具有核心竞争力的企业能在长时期内保持超过同行业平均水平的投资回报率，是因为核心竞争力能为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。同时核心竞争力能增强企业方方面面的竞争力，增强一系列产品的竞争力，而不仅仅是某一个方位上或某一个产品的竞争力，这是企业核心竞争力的核心性所决定的。因此企业核心竞争力理论认为：在市场经济环境中能保持长盛不衰的企业是因为它们具备了核心竞争力。
（2）用以为企业制定发展战略提供新方向
企业之间竞争的实质就是它们的核心竞争力之间的长期性较量，具备了强势企业核心竞争力的企业就能在竞争中取得可持续性竞争优势，把握住长期性竞争主动权。对企业竞争本质的这一认识，要求企业把培育和提升企业核心竞争力作为企业重要的发展战略目标之一列入目标体系。企业核心竞争力的培育是个长期的过程，只有坚持不懈地努力才能取得成功，因此必须将其作为一个长期性的发展战略来安排。抓住核心竞争力培育这一主线，就能带动企业方方面面工作的开展，把企业有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到有利于企业长期性生存和发展的方向上去。
（3）可以为中小企业争取竞争的主动权展开新的视野
在强大的国内外竞争力对手面前，中小企业是否还有自己的生存和发展空间呢？中小企业该怎么样做才能取得竞争主动权？核心竞争力理论给出了一个回答；中小企业也可以通过抢占行业的技术制高点，集中有限资源，把握行业的关键技术，培育自己的核心竞争力，争取得竞争主动权。
（4）可以为企业多元化经营提供新思维
核心竞争力不仅能保证企业在其现有的事业域上顺利延伸，而且任何行业只要其所要求的行业关键能力能与企业现有核心竞争力相匹配，都将是企业可以拓展的新事业域。
本文所采用的研究方法包括：规范分析法、实证分析法、对比分析法、定性分析法等等。
本文在对企业本质与企业发展理论、核心竞争力理论进行探讨的基础上，指出：核心竞争力战略是我国企业发展的新战略，企业发展战略的制定要以核心竞争力为指导，并进而对以核心竞争力为基础的企业专业化和多元化发展战略的选择问题作了一些相关的分析。
全文共分三个部分：第一部分，企业发展战略与企业核心竞争力，探讨企业的本质和企业发展的有关问题以及企业核心竞争力理论的一些问题；第二部分，核心竞争力战略——中国企业发展的新战略，在分析企业发展的资源基础之后，指出核心竞争力才是企业发展的真正基础，企业发展战略的制定要以核心竞争力为指导；第三部分：以核心竞争力为基础的企业发展战略的选择，分析了企业以核心竞争力为基础的专业化发展和多元化发展的一些相关的问题。
1．企业发展战略与企业核心竞争力
1．1企业发展战略
1．1．1企业与企业的发展
1．1．1．1企业的含义
自从企业产生以来，人们对它的认识一直在发展、深化。古典经济学是从如何增加国民的财富的角度来认识企业的，强调的是企业的生产功能。“实际上是把企业作为生产单位，其功能是把土地、劳动、资木等生产要素投入转化为一定的产出”。因此，企业不外乎是一种生产函数，它表明着各种可能的组合与各种产出之间的对应关系，而决定这种对应关系的最重要的因素是技术。所以，经济利益是人们组织起来的驱动力，企业最典型的行为特征是追求利润的最大化。
传统微观经济学对企业的认识，首先，是把企业作为一个生产单位，其功能仍然是生产要素投入转化为一定的产出，企业研究的重点是如何以较小的投入获得最大量的产出；其次，是把企业作为市场竞争的主体，分析完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断等不同市场类型的企业行为，实际上是研究企业行为的市场实现问题。所以，它还是以企业为基本经济单元，重点研究的是企业的外部联系，而把企业看做一个“黑箱”，对它的内部结构存而不论。
新古典经济学派对企业形式的认识已经深刻得多。例如英国经济学家阿尔弗雷德·马歇尔（Alfred·Marshall）在其研究中就已经注意到：同样的要素投入在不同的组织中的产出会出现很大的差异，但这种差异在古典经济学中不能得到应有的解释。马歇尔发现，企业作为一个组织，根据当时和未来发展的需要投入要索，会选择不同的组合模式，从而企业在一定时期的产出水平或产出率，不仅决定了基本要素的投入量，而且也决定于要素间的替代率或组合率。
企业的交易费用理论认为，企业的本质是对市场价格机制的替代。罗纳德·H·科斯（Ronald·H·Coase。）是第一个按照市场价格机制下交易费用的方法来研究企业存在的合理性的人。对他来说，市场和企业是资源配置的两种可互相替代的手段，它们之间的不同表现：在市场上，资源的配置由非人格化的价格来调节，而在企业内，相同的工作则通过权威关系来完成。两者之问的选择依赖子市场定价的成本与企业汀宫僚组织的成本之间的平衡关系。“在企业之外，价格变动诀定生产，这是通过一系列市场交易来协调的。在企业之内，市场交易被取消，伴随着交易的复杂的市场结构被企业家所代替，企业家指挥生产。显然，存在着协调生产的替代方法。”’
有国外研究学者认为，企业是一种有效率的组织，是各种要素的投入者（包括劳动所有者、物质投入和资本投入的提供者等）为了各自的目的而联合起来形成的具有法人资格和地位的一组契约关系的网络，企业是这组契约关系的连接点。
企业的能力理论认为，“企业在本质上永远是一个能力体系”，“积累、保持和运用能力开拓产品市场是企业长期竞争优势的决定性因素”，“企业能力储备参与决定企业的经营范围，特别是企业多元化经营的广度和深度”。’“企业能力的实质在于将企业能够承担和进行内部处理的各种活动界定清楚”。’也就是说，企业的能力是隐藏在企业所能提供的产品或服务背后的决定因素，企业不能做什么、能做什么、能做到什么范围和程度，都由企业的能力所决定，企业的产品或服务只不过是企业能力的一种外在的表现形式，企业之间效率差异的根本原因是企业间的能力间的差异。
1．1．1．2企业发展的内涵
一般来说，企业经营并不等于企业发展。其实，“经营”与“发展”是两个内涵、外延差异很大的概念。
“经营”，《辞海》的解释为“经度营造”，引申为“筹划营谋”，或专指“经管办理经济事业”。因此，对“经营”的广义理解一般为“经管办理经济事业”，而并不扩展到人本的发展及文化和（或）社会的发展领域。
“发展”系哲学名词，指“事物由小到大、由简到繁、由低级到高级、由旧质到新质的运动变化过程”’。事物的发展是量变与质变的辩证统一，是事物内部矛盾在外部环境作用下互依互动的结果。
另外，企业的根本目的是求得“生存与发展”，而“经营”只是为了“生存与发展”而采取的手段。经营的直接目的是利润，但企业是以人作为主体的系统，是与环境相适应而形成并获得发展的系统。正如L·F·厄威克所说“利润是参加事业活动的人们的刺激剂，……但作为刺激剂和试金石的利润不是真正的目的。……任何事业的真正目标必须是生产社会需要的产品，并进行服务和分配。”厄威克这里谈到的还只是企业的基本目的，即向消费者提供产品和服务。由于企业不是单纯由物构成的临时性的系统，而是以人为主体构成的系统，故其绝对目的或者说终极目的应该是“包含增长（成长）和发展的生存”。生存是企业最基本的性质，不包含增长与发展的生存的企业是不存在的。企业是由人构成、由人运营并为人服务的系统。正如A·H·马斯洛所说：“企业通过工作的完成，给予个人以自我实现的机会，并使他具有成长和发展的功能。日本学者浅野喜起在其《经营心得》一书中也说：“企业是由人组成的，企业的最终使命，是使有关的人员寻求到自己人生的意义所在。”马克思和恩格斯也多次指出唯物史观是以“处于一定历史条件下进行的现实的、可以通过经验观察到的发展过程中的人”为其“现实的前提”，是“关于现实的人及其历史发展的科学”，也即人的发展是经济发展的前提。总而言之，经营和生存与发展之间的关系是一种手段与目的之间的关系。经营是企业发展的基本途径，是给人以自我实现的机会，是手段；生存与发展才是最终目的、绝对目的。这就说的发展当然是指人和企业的共同发展。
还有，在实践中，重视“发展”远比重视“增长”、“经营”重要。
日本学者浅野喜起在其《经营心得》一书中说：“为了使企业永远生存下去，应该重视质量胜过数量，应该把树立优良社风放在第一位而不是盲目扩大。”企业的资产（资本）的保值增值是企业发展的量化表现，经常情况下是一个“增长”的概念。但是，企业的“发展”是比单纯数量“增长”要求更高的概念。我们需要防止以牺牲企业“发展”的代价来换取一两年的企业“增长”的倾向。企业的生产增长、竞争力提高与企业的发展密切相关，企业的发展（目的）需要生产增长、竞争力提高（手段），经营的增长是企业发展与社会进步的物质基础和前提条件（图1）。但是，并非一切增长都有利于企业发展和社会进步。企业生产虽然增长，但陷入困境、难以发展的实例在社会生活中屡见不鲜。忽视企业发展必然导致企业停滞甚至破产或者“有增长而无发展”的后果。
图1企业经营与企业发展的关系
综上所述，加之由于“发展”一词在经济学中指包括“生产增长、技术进步、产业结构变化、资本积累、国际经济关系进步、需求结构变化。制度进步、价值观变化等多方面内容在内的社会经济活动的进步过程。因此，所谓企业发展，是指企业自身及其对社会在经济、文化、教育、生态、生活诸领域的数量、结构上的变化以及相互间的协调，是企业沿着社会价值观方向上的多层次、多方面的进步过程”。
1．1．2企业的发展战略
迄今为止，中外管理学界和企业界对企业战略的研究主要集中于经营战略或竞争战略。而实际上，如前所述，企业发展并不等于企业经营，企业的发展战略和企业的经营战略也是有区别的，我们应重视企业发展战略的研究。
由于现在“战略”一词泛指“重大的、带全局性或决定全局的谋划”，故企业“经营战略”一词的直接含义是专指企业层次上经管经济事业中重大的。带全局性或决定全局的谋划，也即企业的宗旨、目的、目标以及实现这些日标之关键途径的谋划或选择。对此，美国的A·D·钱德勒教授给出了比较科学的界定。
而关于企业发展战略，本文认为，所谓企业发展战略，就是从总体上决定企业整体沿着社会价值观方向在各个领域采取积极适应性行为而进步的全而、长远的指导原则与谋划。其核心是企业整体的进步和企业中人的全面的发展。
在上述定义中，突出强调三点：第一点是企业整体的进步；第二点是企业中人的全面发展；第三点即发展是社会价值观方向上的进步。
强调企业整体的进步，是由于企业是整个国民经济有机体中不可再分割的整体。一方面，企业必须是一个具有能动性的有机体，它应当具有选择战略的权利，把整个国家办成一个大工厂，而企业只是一个小车间，是不行的；另－方面，也不能把企业肢解或者承包为一个个不同的功能结构，肢解或层层承包后的企业只能是目光短浅的经营而无法选择长期发展战略，从而变得毫无活力。换言之，企业是社会经济的基石，属于上层建筑的经济体制是构筑在企业发展模式之上的，上层建筑应从企业发展的需要出发，创造有利于企业发展的环境，使企业充满活力；国家对企业发展的指导应当体现为制定经济政策、经济法律和战略方向性经济计划并运用经济杠杆参数来调节和引导企业的经济活动。即无论是直接干预还是间接调控均以作用到企业整体为止，至于企业内部的组织、管理、战略选择等等，应该由企业自主。
强调企业中人的全面发展，是由于企业不是单纯由物质构成的临时性的系统，而是以人（包括体力劳动者和脑力劳动者）为主体构成、由人运营并为人服务的系统。企业应该成为一个命运共同体，要能通过企业的发展来实现企业中的人自身的发展，即如马斯洛所说的：“企业通过工作的完成，给予个人以自我实现的机会，并使他具有成长和发展的功能。”人的发展是经济发展的前提。
强调发展是社会价值观的进步，是由于企业的生存与发展必须适应自然环境和社会环境的变化，而两者的变化集中体现在社会价值观体系及其变化上。譬如，随着物质文明的发展，公害成为头等大事。要解决公害，其前提条件是人类伦理和思想的变革，或者说是社会价值观的变革，因而社会价值观就由崇拜征服向自然的“英雄”（个人或企业）变为信奉“只有在与环境的协调中人才能生存”。如果企业朝着扩大污染的方向增长，就是违背社会价值观的行为，根本谈不上是进步。其次是由于企业毕竟不能充分获取信息，因而其行为自然常有浓郁的局部性色彩。社会必须一方面对它施加外部约束（如按社会价值标准制定的法规），一方面鼓励合乎社会发展方向的企业行为，在社会生产和消费领域里进行协调或控制。
1．1．3企业发展机制分析
企业发展机制包括影响企业发展的基本要素及其在发展过程中的作用关系。
A．影响企业发展的基本要素
企业的发展取决于其所拥有的发展资源，以及对发展资源的利用效果。因此，可将影响企业发展的基本要素划分为发展资源要素和发展过程要素。
发展资源要素包括企业的发展愿望、潜在市场规模、内部资源条件和外部环境。企业的发展过程，就是企业很抓向己的发展愿望，运用内部资源，借助外部环境，填补潜在市场的过程。
发展过程要素包括发展；战略的制定、实施。控制和创新，它们决定了资源要索的利用效果。
B．企业发展要素相互作用关系
其中，企业发展资源要素系统的作用结构如下：
第一，潜在市场规模。内部资源条件和外部环境决定了企业可能的发展效果以及从发展中获得的利益，从而决定了企业的发展愿望；
第二，发展愿望、内部资源条件和外部环境的比较优势，决定了企业的潜在市场的选择；
第三，发展愿望、潜在市场规模和外部环境的特点决定了企业内部资源的培育。这些资源不可能在每个方而都是最好的，但必须在那些适合产业竞争特点的能力上具备优势；
第四，外部环境是由全体企业共同创造的。每个企业的发展愿望、潜在市场规模和内部资源条件都是区域外部环境的重组成部分。
由此可见，企业的发展资源要素是相互依存、相互作用的。在资源要素的培育过程中，必须坚持重点突出统筹兼顾的原则，有计划、有步骤地进行系统性建设。
而发展资源要素和过程要素是通过相互作用来影响企业发展的（图2）。企业发展就是在发展战略的制定、实施、控制、创新的循环中实现的。在发展过程中，资源要素不断施加影响，抑制或推动发展；战略的制定、实施、控制和创新，同时，发展过程的实现又为改进资源要素水平及其组合方式奠定了基础。由此可见，过程要素使资源要素得以创新，形成新的资源基础，而新的资源基础又导致新的发展过程。这就是两种要素在企业发展过程中的作用机制。
图2 发展要素及其相互关系
1．2企业核心竞争力
1．2．1企业核心竞争力理论产生的背景
竞争是市场经济的重要特征之一，企业竞争理论是市场经济条件下企业现论的重要组成部分，企业核心竞争力理论是企业竞争理论发展的第三阶段。企业竞争理论发展的三个阶段可这样来划分：从20世纪60年代开始的以战略管理为主要内容的竞争理论阶段，从20世纪80年代开始的以市场结构为主要内容的竞争理论阶段和从21世纪90年代开始的以企业核心竞争力研究为重点。以企业素质为主要内容的竞争理论阶段（图3）。
1．战略管理为中心的竞争理论阶段。
构成企业竞争理论主体的许多基本理论与方法都是产生于这一时期，如著名的安索夫的产品市场矩阵、波士顿咨询公司的BCG矩阵、通用电气的GE九方图。SWOT分析。PEST分析等。它们共同的特点是通过对企业所处的内外部环境的综合分析来为企业制定其战略提供依据。这类分析方法称为；战略分析法，这些理论构成，战略管理的基本内容和基本框架，因此可以把它们统称为战略管理为中心的竞争理论。
2．市场结构为中心的竞争理论阶段。
这个阶段的代表人物是M·波特和他的几个重要理论：（1）五种力量行业结构竞争模型（同业者、替代业者、潜在业者、购买者和供应者）；（2）基本战略理论（成本优势战略、差异化优势战略和集中优势战略）；（3）国家行业竞争力模型。该理论将竞争分析的注意力重点放在企业外部环境上，认为行业的吸引力是企业盈利水平的决定因素，市场结构分析是企业制定竞争．战略的主要依据，因此这一阶段的竞争理论被称为市场结构为中心的竞争理论。
3．企业素质为中心的竞争理论阶段。
近期来市场结构为中心的竞争理论受到挑战。支持者和非难者争辩的事实之一是：同行业的不同企业之问利润率的差异程度往往比不同行业间的企业利润率水平的差异程度大得多。这种争论的合理性暂不讨论，值得注意的事实是，把竞争战略制定的立足点过分地偏向外部分析，可能会导致决策的拨动性和战略的不连惯性，因为环境变动只会愈来愈大。这就为企业素质为中心的竞争理论的出现创造了一个背景条件。
以企业核心竞争力为代表的企业竞争理论强调企业竞争力分析的注意力应集中到企业自身上来，以培育企业核心性的竞争能力为主方向，以创造企业可持续性的竞争力优势为战略目标，不断提高企业自身素质，确保企业在激烈的竞争环境中长盛不衰。
图3企业竞争理论发展的三个阶段
1．2．2核心竞争力的概念及特点
1．2．2．1核心竞争力的概念
企业核心竞争力是管理学与经济学交叉融合的理论成果，主要源于战略管理理论、经济学理论、知识经济理论，创新理论对持续竞争优势之源与逻辑的探索。
1990年，哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C·K·Prahalad）在哈佛商业评论》上发表的划时代文章《企业的核心竞争力》正式确立了它在管理学理论与实践上的地位。该文的主要观点“企业的核心竞争力是企业持续竞争优势之源”被广为接受和传播。自此，中外企业家开始意识到要注意企业核心竞争力的培育、提升和应用，核心党争力的研究也成为管理现论界的前沿问题之一而被广为关注。
能力、特殊能力概念，最早出现在非利普·萨尔尼科1957年对领导行为的分析中。他认为，能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。
1990年，哈默尔（Gary hamel）和普拉哈拉德（C·K·Prahalad）中在《企业的核心竞争力》中提出了核心竞争力的流行定义，即：核心竞争力是“组织中的积累性学识，将别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。随后（1994年）两人又合著了一本在全球广受欢迎的论著《竞争大未来》（《Competing for the future》），把核心竞争力概念具体应用到战略管理中。
萨尔尼科强调核心竞争力的物质性，哈默尔等强调其协调性。对前者研究，实际就是指核心竞争力的“知识性”，而后者实际意味着核心竞争力是生体运用知识的特殊性。
另外、，还有学者从组织资本和社会资本角度定义核心竞争力，认为核心竞争力“既是组织资本，又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。”前者表明组织拥有的知识资本以及由此产生的能力，后者则说明核心竞争力的价值是由环境决定的。
企业核心竞争力现论还处于发展之中，关于它的界定部是百家争鸣，没有取得较成熟的一致的意见，许多学者分别从不同的角度对它进行了研究，－些主要的理论可以归纳为整合观、网络观、协调观、组合观、知识整体观、元件一构架观、平台观、技术能力观等八大观点，如表一所示。
从表中可见，各种观点各有短长，因此，综合上述观点，本文认为，企业核心竞争力是企业独具的长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的能力。这个定义涵盖了以下几层意思：
（1）企业核心竞争力是一种竞争性能力，具备有相对于企业竞争对手的竞争强势：
（2）它是一种处在核心地位们竞争力，是企业其他竞争力的统领；
（3）它是企业所独具的能力，是竞争对手几乎无法模仿的；
（4）它是长期起作用的能力，一般情况下不随环境的变化而发生质的变化：
（5）它是企业长期积淀而形成的能力，深深扎根于企业之中。
表一 企业核心竞争力主要理论观点
1．2．2．2企业核心竞争力的特点
企业核心竞争力具有以下几个特点：
1．独特性。核心竞争力具有与众不同的独到之处，因此不容易被人轻易占有、转移或模仿。因此任何一个企业都不能靠简单地模仿其他企业来建立自己的核心竞争力，而应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨炼，来建立和强化自己的独特的核心竞争力。
2价值性。核心竞争力特别有助于实现顾客所看重的价值。美国著名战略学家波特认为：“竞争优势归根到底取决于企业所能为用户创造的价值。”把本田公司在发动机和传动系统方面的能力、而非其与经销商关系方面的专长看着是其核心竞争力，就是因为其确实为顾客提供了如下的好处：极省袖，易发动，易加速。
3．整合性。整合性是核心竞争力的显著标志。核心竞争力是提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面的技术、技能和知识的有机组合。这种组合，要通过优化、调整企业内部的资源结构，才能产生整体效应。因此，它不仅与企业的技术因素有关，而且与企业的组织、管理和企业文化等密切相关。
4．持久性。核心竞争力作为企业的战略资源或资产，具有持久性的特点。持久性主要是指其提供利涧的持久程度，而非其物理性质的持久性。随着科学技术日新月异的进步，产品和技术的生命周期不断缩短，大部分资产的持久性都大大地降低了，这种降低主要影响有形资产提供可持续利润的持久性，而对于象企业的核心竞争力、品牌、团队精神等无形资产却并未受此影响，它们可经历多代产品而长盛不衰，在历史的磨碉中显示出其持久的韧性。究其原因，是企业己将其深深扎根于组织体之中，溶于企业的文化和管理模式之中。
5．外延性。核心竞争力能为企业通向各种市场提供潜在通道，对最终产品所体现的消费者利益有显著贡献。核心竞争力象是一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品身上，从而为消费者源源不断地提供创新产品，满足其需求。比如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域。可见，随着产业、技术的演化，核心竞争力可以生长出许多奇妙的最终产品，创造出众多意料不到的新市场。因而，它是企业持久竞争优势的根源。
6．普遍模糊性。和企业绝大多数其他资源相比，企业核心竞争力更加复杂。尽管确认企业在哪些方面比竞争对手做得好是可能的，但要识别为什么做得好、竞争对手可能会如何复制等，经常是不可能的。里朴曼和罗曼尔特称之为 “普遍模糊”，他们同时得出结论说，这一点可以用来解释为什么企业可以保持持久竞争优势，持续获得超额收益。
7．二重性。一方面，核心竞争力作为创新的资源基础和支持系统，当它适应竞争环境和企业发展战略的要求时，能有效地促进企业发展；另一方面，它 必须适应企业外部技术、市场和社会的变化，如果核心竞争力不能适应外部环 境的变化，那么，它将成为阻碍企业创新和发展的消极因素。这种消极作用来 源于“核心竞争力刚性”。由于核心竞争力具有持久性，当外部环境变化时， 这种持久性很容易表现出某种抗拒变化的惰性，即“核心竞争力”刚性。
1．2．3核心竞争力与一般竞争力
企业的一般竞争力是通常意义所指的企业功能领域上的竞争力，企业的资源、知识和技术等只要具有一定的优势都可以形成一般的竞争力，如营销竞争力、研究开发竞争力、理财竞争力、人员竞争力、产品竞争力、品牌竞争力等。这些竞争力通常为企业活动的某一方面、某个领域的竞争力，是一种浅层次的竞争力，其波动性有时较大，比如一个产品寿命周期进入晚期，该产品的竞争力就削弱。
而企业“核心竞争力（Core Competence）”概念中的所谓“核心”，是指“中心，引申指起主导作用的部分。如领导核心、核心作用”，所谓“Core”，是指“ A central and often foundational part usu． distinct from the enveloping。Part by difference in nature （中心部分，且常常是基本部分，通常因其性质上的差异而有别于其外围部分）”，因而企业的核心竞争力是指处于企业核心地位、影响企业全面的竞争力，其在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领（图4）。
因为核心竞争力其“处于核心地位，影响企业全面竞争力”的功能和特性，使得它能经辐射作用而增强企业的一般竞争力。而核心竞争力的形成也依赖与企业所拥有的各种一般竞争力，企业核心竞争力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其升华为更高级的竞争力的过程。
图4
核心竞争 一般竞争力
1．2．4核心竞争力的构成要素
游专家认为，企业核心竞争力主要包括两方面：洞察预见能力和前线执行能力。”
（一）洞察预见能力
这种能力能使企业发现或找到能创造出一流优势的业绩或模式。它们主要来源于：
1．技术或科学知识。它能导致一系列发明，如佳能公司的光学知识和微型化能力。
2．专有的数据。比如上世纪80年代花旗银行用于建立美国信用卡业务的行为和资信等。
3．拥有前沿性业务最大份额的信息。就像安然公司在煤气业务中所处的情况一样。
4．发明成功产品的纯创造性才能。就像迪斯尼公司的动画片业务那样。
5．卓越的分析与推理。
识别这种能力的标志是从洞察预见能力中最终要获取的价值，一个企业要开发这种能力一般需要很长的时间。
（二）前线执行能力
这种能力产生于这样一种情形，即：最终产品或服务的质量会因前线人员的工作质量而发生变化。比如在零售业中，诺德斯特朗公司赢得顾客的能力是前线能力的一个典范，由于数以百计的售货员的努力，它的商店取得了无与伦比的成就。这些销售员浸渗在公司的企业文化之中，他们为公司创造了社会化的、激励和支持的环境。
洞察预见能力和前线执行能力可以共存于一个企业之中，但它们要求有各自的管理重点。比如，麦当劳运用其前线执行能力在一个个具体餐馆建立起了食品传送系统，而运用其洞察预见能力选择理想的批发地点。
核心竞争力是核心知识及其运用水平在行为生体内的一种综合。这种综合不是核心知识与运用核心知识水平的简单相加。即便有较强的核心知识，但若运用、拓展核心知识的水平较差，核心竞争力则仍可能较差；相反，核心知识虽差些，但若主体运用它的水平很高，核心竞争力则仍有可能较强。这种综合具有相乘关系，若以函数关系来表示核心竞争力，则有：
核心竞争力=K X核心知识X运用水平
式中，K表示修正系数。
其中，核心知识是方法性的、经验化的专长知识，即方法性知识、经验性知识和专长知识的交集（图5）。方法性知识：如特殊的工艺、文化及企业特殊的技术能力与运作能力等，是企业长期经验积累的结果，具有很强的路径依赖性、不易被仿制。经验性知识：理论知识是指现有知识存量中未经主体在实践中反复操练并被记取的部分，在实践活动中，理论知识被运用时，主体会经历独特的反复体验过程：对知识和运用环境关系的认识，对先前认识的检视、否定和修正，然后形成自我记忆和行为反应、心智模式的神经联系。这个过程就是理论知识的经验化过程，经过经验化的理论知识即是经验性知识。专长知识：指主体掌握的专门知识。核心知识运用水平：相当于维娜·艾莉（Ｖerna Allee）在其《知识的进化》（The Knowledeg Evolution）中所述的“核心动作能力”，即“使企业能高速高效率地生产高质量产品和服务的过程和功能”。比如惠普公司迅速推出新产品的能力、Wal-Mart 公司的后勤管理能力等。为了进一步理解核心竞争力，有必要对能力和竞争力加以区别，能力是企业的内在资源，竞争力是企业的能力在市场中的外在表现。能力转化为竞争力，是市场对核心竞争力物化（也是外化）结果（核心产品和服务）的评价过程。（见图5）
核心知识、核心知识运作水平、核心竞争力和竞争力之间的关系如图6所示。
图6核心竞争力与竞争力
核心知识及其运作水平在企业体内的综合即为企业的核心竞争力：核心竞争力和原材料等物质性生产要索的结合产生企业的核心产品和服务；企业的核心产品和服务在市场中的表现是企业的竞争力。
王毅（ 2000）认为，企业核心竞争力是一个知识系统，由能力元和能力构架构成，它又具有层次结构，可以分为战略整合能力、组织整合能力和技术整合能力三个层次（表2）”。
表2核心竞争力的两个部分和三个层次
能力元是关于企业所涉及的各层次构成元件（如环境元、子公司／职能、技·术元等）的知识，是企业核心竞争力系统的基本构成要素，是掌握与运用能力 的基础。比如，积极利用政府政策的能力属于战略整合层次的能力元；关于营销这种职能的知识属于组织整合层次的能力元；关于某种技术的知识属于技术 整合层次的能力元。
能力构架有两重含义：第一是关于企业所涉及的各层次构成元件之间（如环境元之间、各子公司之间、各职能之间、各技术元之间等）的关系的知识：第二是各层次能力元之间的相互关系的认识。也就是说，它既包括有关各层次构成要素之间的知识，也包括运用能力元的能力，能够以创造性的方式整合它们，发展新型能力元和能力构架。
对比以上几种观点，可以看出，虽然表面上大家各不相同相同，但其中的实质内容却是大同小异的。根据对核心竞争力概念及内涵的把握，综合以上各种观点，本文认为，企业的核心竞争力主要由企业的洞察预见及应变能力、核心技术能力、创新能力和组织协调能力等四个部分组成。
核心技术能力：
构成核心竞争力的关键是企业的核心技术能力，它包括企业的研究开发）能力、生产制造能力等，核心技术能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势进行转换的能力和水平。
洞察预见及应变能力：
由于竞争环境中存在着众多未知和不可知的信息，以及人们在认知方法和能力等方面的障碍，限制了企业对实时信息的获取和理解。因此，卓越的洞察预见能力能使企业看清市场、技术、需求等的变化及其发展趋势，从而能使企业发现或找到能创造出一流优势的业绩或模式。而应变能力是指企业能够随时根据市场供求情况的变化、消费倾向的改变和技术革新进展而及时调整产品结构，这种应变能力是使企业在复杂的竞争环境中得以取胜的关键。
创新能力：
创新包括技术创新、制度创新和管理创新。只有创新才能使企业生生不息。也只有‘创新，才能把企业的恫察预见能力、应变能力和核心技术能力结合起来，形成和更新企业的核心竞争力，不断根据变化了的市场、需求和技术发展来推出自己的产品和服务，获得市场竞争优势。
组织协调能力：
企业的核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”，因此，组织协调能力是企业核心竞争力中特别重要的一个组成部分。组织协调能力涉及到企业的组织结构、权利分配、信息传递、企业文化和激励机制等多方面的因素，它的作用在于通过管理过程的制度化、程式化，将企业的技术知识和生产技巧等融合进企业的核心竞争力之中。企业组织效率的高低也决定了企业将其技术优势向市场忧势转换的效率。
以上几个核心竞争力构成要素的形成，当然是来源于企业的一系列要素，这些要素主要包括：
（l）人力资源。它包括员工个人的知识技能水平、企业员工的整体素质与知识技能机构，是企业核心竞争力构成的四个要素的基础，企业的核心竞争力只有通过员工的不断学习和创新才能获得；
（2）技术体系。它由一系列配套的技术专利、技术诀窍、设施装备、技术规范组成，是企业核心竞争力构成的四个要素的关键基础之一；
（3）管理体系。这包括管理模式、激励机制、文化形成和组织学习等机制。好的管理体系可以将各种分散的人力和技术资源有效地集中组织协调起来，发挥企业的整体优势；
（4）信息系统。信息系统的完善与否直接影响着企业核心竞争力构成要素的形成、更新和竞争优势的保持，是核心竞争力形成的重要保障；
（5）价值观。这是为了实现核心竞争力，企业每一个员工应具备的在企业内部占统治地位的态度、行为和规范。
企业要素，核心竞争力构成要素与企业核心竞争力的关系，可用下图（图7）表示。
企业要素 核心竞争力构成要素 企业核心竞争力
图7企业要素，核心竞争力构成要素与企业核心竞争力的关系
1．2．5核心竞争力的培育方法
培育核心竞争力有三种不同的方法，它们分别是演化法、蕴育法和兼并法。”
（一）演化法
演化法是经营者选定一个目标，由全体员工在原有工作岗位一起努力，设法在合理期限内建立特定核心竞争力。
演化法几乎等同于进行一次大规模的变革方案，其影响力将遍及整个企业。值得注意的是，演化法可能涉及整合好几十个行动方案、同时处理许多的能力和实务，如果整合成功，改革效果可以很惊人，否则就可能效果不太显著。经营者如果认为可以凭借单一的改革方案，就能建立起核心竞争力，那是不太现实的。仅仅一套新的激励办法的引进或教育培训计划的修改，而没有其他相应的组织要素的配合，想推动整个组织的进步，绝对是势单力薄的。
采用演化法进行改革应事先预估将来可能的投资回报，以增加经营者对改革的信心。因为将来可能会碰到许多意料不到的困难，这些困难和不断追加的费用有时会动摇经营者的信心、甚至迫使其删减改革计划的经费，转而追求短期利润，使改革计划半途而废。另外，改革计划最好要能有阶段性的成果，因为这样即使只是一部分的成功，也能使企业组织有所改善，从而得到经营者的接受。
选择演化法的企业，也许难以建立起卓越的能力，但由于组织的全体成员曾经共同奋斗过，所以，能力一旦成功建立，所有人都将继续全力以赴，从而促进企业的发展。
（二）蕴育法
蕴育法是指企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标进行全力开发，负责在一定的时期内培胄出一种核心竞争力。蕴育法的优点在于其经过特别设计的环境，工作小组可以专心和安心地进行研究开发。一旦工作小组有了不错的成绩，经营者就可考虑将其成果转移到企业的其他部门中去。
与演化法一样，蕴育法并不排斥企业外部人士，而是根据企业的情况和需要，从外部引进适当的人才，促进本企业核心竞争力的形成。
采用蕴育法来培育企业的核心竞争力，井不是抽象地去建立核心竞争力，而是针对特定的新事业机会；企业的“蕴育者”也不一定是能力专家或知识领袖，而可以是有所建树的重视经营绩效的事业主管。
选用蕴育法的企业，建立起核心竞争力的成功率可能较高，但将其成果转移到企业的其他部门中去则可能比较困难。
（三）并购法
并购法是企业先挑选心目中的理想能力，然后向拥有这一能力的企业进行并购策略。
许多企业没耐心花很长的时间和投入可观的资源去等待演化法与蕴育法的开花结果，而纷纷采取更方便的方法：并购。事实上，一段时间以来，有太多的企业为了取得自己未拥有的特殊技能，选择走并购的路子。但有关统计数宇表明，和其他两种方法比较起来，通过并购建立核心竞争力更容易失败。”为了提高成功率，经营者必须了解，他们所要寻求的能力种类如何影响并购策略，同时要留意将来会影响结果的结构性因素。
一般地说，通过并购取得前线执行能力比取得洞察预见能力更安全。这是因为，就前线执行能力未说，甲公司并购了具备特定能力的乙公司，也同时取得了乙公司的组织系统。这些包括奖励办法、知识制度等在内的一系列既有系统，将支援并强化员工的执行能力。就算有人因为并购而离职，新进人员也会在既有系统的熏陶下，培养出相同的执行能力。而就洞察预见能力来说，如果拥有杰出洞察预见能力的人因为所属公司被并购而离职，则并购者可能损失很大。
比较起来，以上三种方法中，选用并购法的决定因素，是看能否找到合适的具有特定能力的企业以及本企业的实力等；而演化法或蕴育法的选择，相对来说可能困难一点，但企业过去的历史及能力的本质，将可能影响经营者的取舍决策。比如，过去推动重大改革方案经常获得成功的企业，可能会倾向于采用演化法，而过去曾经设立过所谓专门小组而有过成功经验的企业，则可能倾向于采用蕴育法来建立核心竞争力：另外，前线执行能力的建立较适合采用演化法，因为其成功的关键在于大多数基层员工是否全力投入，反之，洞察预见能力的建立可能较适合采用蕴育法，应为蕴育小组可以充分利用人数少和不受正式程序限制的优点。
2．核心竞争力战略—中国企业发展的新战略
现代社会是竞争的社会，企业的生存与发展离不开竞争，企业之问的竞争是同企业相关的所有要素的综合素质的竞争，而这竞争过程就是市场选择和淘汰企业的过程。要在这竞争中生存下来并不断发展和壮大，企业必须拥有其持久的市场竞争优势。
长期以来，管理学把企业战略研究的重点放在市场，而对企业内在资源差异注重不够。现在，随着实践中的问题逐渐暴露及企业能力理论的兴起，管理界开始对企业内部资源给予关注。
企业的产品在市场中的优势，廖管和正确的市场定位有关，但优势的形成与强化在根本上和企业的资源有关——市场定位强调企业的相对优势，而相对优势的最终决定因素是市场中各比较企业资源的相对优势 。 2．1核心竞争力与企业发展
2．1．1企业发展的资源基础
（l）内在成长与资源基础
认为企业成长具有内在性、而非市场位势的企业内在成长理论，最早可以追溯到亚当·斯密1776年的《国富论》，其中建立的劳动分工理论试图说明劳动分工对企业劳动生产率的影响，从而影响企业的成长及社会经济的增长。
马歇尔（Marshall）继续坚持从企业内部分析企业成长性差异。他认为，职能工作连续分解为新的次级职能单元，不同的次级职能单元产生一系列不同的专门技能和知识，接着，出子专业化分工对协调的需要，又产生全新的内部专门职能，以协调和整合原有的及新生的各专业职能，从而又产生出新的知识。知识累积随生产进程而发生，且因各企业生产进程的差异，产生企业知识差异。它是导致企业其后成长的重大先导性决定。
安蒂思·潘罗斯(Penrose·E·T)，是继马歇尔之后，重点对“内部资源差异性决定企业成长”理论进行发展的重要人物。她在1959年出版的著作《企业成长理论》’冲，对“企业内在成长论”进行了专门探讨。和马歇尔一样，潘罗斯也假设企业受到差异化工序的限制，需要进行协调和整合。但和亚当·斯密及马歇尔日益扩大的劳动分工促进企业成长之假设不同，潘罗斯则是假设企业释放的“剩余”对企业成长最重要。
“根据潘罗斯的论述，新的管理职能和决策问题曾经一度占用了管理人员的大部分时问，吸引了他们的注意力。然而，一旦他们熟悉了这些问题，管理人员就能井井有条地处理这些问题，而且逐渐把十分棘手的问题以一种几乎完全是在大家都理解的知识的基础上将它们程式化。以特定的途径。知识和经验为备种问题寻求答案的优势在于单个决策者能够节约他或她稀缺的决策资源。因此，资源在引导决策者进行非程序性诀策方面具有重要的意义。企业释放出新的管理者才能，是一种使决策逐渐程序化的迹象，这同拓展组织的活动领域一样，很可能导致企业程序性管理行为的形成和加强。”
最近十年来，关于企业内在成长理论的论述，得到了长足发展。资源基础论和企业能力理论是两个重要的分支，但基本上是相同的，都是沿着潘罗斯1950年代的著述而下的发展，共同强调：企业成长和企业可能拓展生产领域的知识和能力密切相关。
（2）企业资源的类别
一般来讲，企业资源是企业向社会提供产品和服务的过程中所拥有的或所控制的能够实现企业战略目标的各种要索的组合。
企业能力理论的研究者们，根据研究的需要，对企业资源作过不同的分类。比如：
潘罗斯把它分成两类：人力资本和物力资本。在她的人力资本中，内含了知识及能力资源。
段盛华（1999）也把它分成两大类：物质性有形资源和非物质性无形资源。
物质性有形资源主要指企业的财务资源（如企业的资本金，股票价值，银行存款）及其他物质资源（如矿山，厂房设备，有利的地理位置等）；
而非物质性无形资源是指除了有形资源以外的各种资源，具体来说，可分为以下五种类型：
①市场资源。如各种品牌，既有的销售渠道，各种有利的销售许可证，忠诚的顾客群，有利的客户关系，有利的合同关系等；
②知识产权资源。如企业的专利，版权，商标，商业机密，各种设讣专有权等；
③人才资源。这种资源指的是蕴含在企业员工身上的才能。如企业员工的专业技能、创造能力、解决问题的能力、管理者的管理能力、甚至是员工的心理素质：
④基础结构资源。这主要是指企业的管理哲学、企业文化、企业内部的管理体制以及企业同外界力量所形成的各种协议安排和制度安排；
⑤组织能力。该能力往往以信息为基础，通过企业内部各种其他资源复杂的长期相互作用建立起来的。被用来实现某一个预期目的的组织流程或组织结构。
鲍·埃里克森等人则将其划分为三类：
（一）有形资源，如厂房和资本金；
（二）无形资源，如专利和商标：
（三）有关产品和工艺的知识资源，主要存在于个人本身、文件、讣算机及类似的存储和交流媒体中。
这里，他们将“知识”单列出来，以示其资源地位的重要性。
根据研究的需要，可将企业资源进行不同的分类。本文在此强调对资源分类的相对重要性标准。知识资源在知识经济时代的重要性是首位的，所以，本文把企业资源分为两大类：知识资源和非知识资源。
非知识资源包括：货币资本、商品资本、厂房、机器、土地等。
知识资源有很多分类法，比如依据其时间序列可分为两类：新知和经验。新知指企业创新或接受的新知识；经验则指企业长期积累性或新知转化的存量部分。
人力资本，本文可以将其分成两部分，分属到知识资源和非知识资源之中。纯粹体力性劳动（可以被简单机器替代）可以被普通资本替代，归于非知识性资源之中；内含智力性或学习性的人力，不能被资本或机器简单替代，个体间异质性较大，被归于知识资源之中。2．1．2企业资源与企业核心竞争力的关系
一般说来，企业资源，特别是非知识资源，比如先进的设备，高水平的生产线，或大额度的己融到的资金等等，虽然是企业赖以打造强大竞争力的重要资源，但它们本身绝不是企业的核心竞争力。能力理论管理学家克里斯蒂森说：“就本身而言，资源几乎没有生产能力”，生产能力是因“生产活动要求资源进行组合和协调”而产生的。据称，当年武汉的荷花洗衣机到被小天鹅兼并时，仍有两条在当时极为先进的生产线，但企业的核心竞争力显然已经瓦解了，抑或根本就未曾建立起来。而拥有资源值上百亿美元的韩国大宇集团，由于大搞“章鱼战略”，四处出击，以致瓦解了其核心竞争力，也终被兼并。因此，必须明确，企业的核心竞争力，其实是一种把各种可以从市场上买来的资源“在行动上组合起来并引导其为特定的生产目标服务”的整合能力，组合能力，也就是说，企业的核心竞争力是无法从市场上买到的，它是企业面对激烈竞争的市场、在自己经营运作中形成的一种特有的能力。
而企业核心竞争力是企业特有的经营化了的知识体系。这就是说，不能认为有了资产达几十亿、几百亿的资源就等于有了强大的核心竞争力了。透视成功企业的辉煌历史可以清楚地看到，企业的核心竞争力，是一个企业独有的（别人不具备的）。优异的（能使企业获得超额利涧的）、扎根于组织之中的（不是从外面贴上去的、包装上去的）、适应市场机会的（在同客户交易互动关系中形成的）。能形成可持续的竞争优势的（不会是短命企业的）能力。这种能力在本质上是一个企业特定的知识体系，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。第一次世界大战之前便从事炸药经营的杜邦公司，曾于一段时间内不得不以非主业的染料生产来保护其生业的生存，到1980年，终于连染料生产也停止了。客观地说，在其整个周期中，无法看出染料作为一种经营业务曾使杜邦公司的资源投入有合理化的迹象。但是，正是染料工业（包括炸药）的长期运作，使杜邦公司创造了合成纤维方面取得卓越成效必不可少的两种知识；一种是有关染料合成和使用的知识，这些知识使公司有足够的能力学会开发这些新的产品；另一种是因经营炸药使公司第一次进入由众多有着备种需求的消费者组成的市场，从而创立新观念、营造新的营销组织，在营销与生产之问建立起了新型的关系，因而大获成功。
总之，在企业的各种资源中，非知识资源属于对所有企业有着同等意义的同质性资源：而知识资源，因其含有活性因素，如知识、经验、技能、判断力等等，使得每一种资源都富于变化而呈现出千差万别的形态，即使是同一种资．源在任何两个不同的企业中也是大相径庭的，因此知识资源属于异质性资源。也正因为知识资源本身具有的异质性，决定了它与企业本身紧密相连，从而可以为企业“独占”某些资源、形成自己的核心竞争力，提供了可能，而这正是企业持久竞争优势的根本来源。这种核心竞争力的“独占”，既包括由于排除竞争对手占用同一资源的可能性而形成的狭义的独占，也包括通过赋予资源以竞争对手难以模仿的特性而形成的广义的独占，从而维持了某种资源的率先棚有者与其他企业的差别，延长了竞争优势的时效，形成了企业的核心竞争力和持久竞争优势。
2．1．3核心竞争力是企业发展的真正基础
企业在某个特定时期取得竞争优势也许并不是很难，难的是长期保持这种优势。在竞争的环境中，为什么有的企业能长盛不衰，有的只能成功一时，有的企业却连一点成功的机会都没有？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业组织形式、企业规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的谜底。
核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续性生存和发展，就必须要有比其竞争对手更强的长期性资源优化配置能力，也就是说，必须要有很强的核心竞争力。
随着市场中围绕新机会的竞争的加剧，对一个没有相应的资源、能力和核心竞争力的企业来说，机会则有可能变成陷井。企业没有核心竞争力就像船没有了持续的动力，搁浅和沉没是迟早的事。
而具有核心竞争力的企业能在长时期内保持超过同行业平均水平的投资回报率，这是因为核心竞争力能为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。同时核心竞争力能增强企业方方面面的竞争力，增强一系列产品的竞争力，而不仅仅是某一个方位上或某一个产品的竞争力，这是由企业核心竞争力的核心性所诀定的。
因此企业核心竞争力理论认为；在市场经济环境中能保持长盛不衰的企业是因为它们具备了企业核心竞争力。核心竞争力所决定的持续化的竞争优势是竞争性市场中决定企业绩效的核心。
总的说来，核心竞争力在企业发展过程中的生要作用表现在以下的几个方面：
第一，从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的单位，从而是企业战略的中心主题，它决定了企业有效的战略活动领域。为此，要求企业把培育和提升企业核心竞争力作为企业重要的发展战略目标之一列入目标体系。企业核心竞争力的培育是个长期的过程，只有坚持不懈地努力才能取得成功，因此必须将其作为一个长期性的发展战略来安排。抓住核心竞争力培育这一主线，就能带动企业方方面面工作的开展，把企业有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到有利于企业长期性生存和发展的方向上去。
第二，从企业用户角度看，核心竞争力的出发点是为用户提供有价值的好处，也就是说，核心竞争力可以帮助企业在创造顾客所看重的价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好，这首先就奠定了企业的市场基础。比如，有些学者把麦当劳的成长经历归功于它的核心竞争力。麦当劳创造的价值，如在卫生清洁、家庭和睦等方面，比汉堡大王和其他竞争者更大，这一价值又可以追溯到经销商必须遵守的相当严格的经营方针中去。又比如，美国施乐公司在20世纪70年代通过为大公司提供高速复印机牢牢地控制着市场。然而来自日本的佳能公司进入复印机市场后，主要定位于中小型公司，同时也为消费看制造个人复印机。施乐公司强调自己机器的速度，而佳能公司则把质量与价格作为自己公司的核心优势。经过近20年的努力，佳能公司发展成为复印机市场的领导企业。后来有学者总结认为，佳能公司的业绩在很大程度上要归功于其管理层通过正确的战略构建了公司的核心竞争力。
第三，从企业未来发展角度看，核心竞争力就像一个孵化器，具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用，能为消费者不断衍生出一系列的创新产品和服务，这可确保企业在市场中的长久生命力。比如，佳能公司凭着由光学镜片、电于成像技术、为重量控制技术等构成的核心竞争力，成功地进入复印机、檄光打印机、照相机、传真机、扫描仪等数十个最终产品领域。又比如麦当劳的快捷服务体系、美孚公司遍及全球的销售服务机制等，世界上很多大企业都以核心竞争力为中心拓展出一系列的产品线和服务体系，最后在相应的市场中获得稳定的竞争优势。又比如，夏普公司的液晶显示技术就是其核心竞争力，使其能够成功地在笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视、袖珍计算器等诸多领域占得一席之地。
第四，从企业竞争角度看，核心竞争力一般都独树一帜，且不易被模仿和转移，是企业持久竞争优势的来源和基础，这使得其在市场中的领先地位不易，被替代。客观上中小企业在大多数方面都无法与垄断者抗衡，因此，独树一帜，营造相对强势对这些企业来说至关重要。在这方面，麦当劳的成功是一个企业成功地建立与保持核心竞争力的典范。麦当劳井不是在快餐业中的先行者，也不具备业内经验，在其开创初期的20世纪50年代，还有更大更强的快餐业巨头与其竞争，如堪称美国快餐之父的、比麦当劳历史悠久得多的艾德熊。但是麦当劳的广告策略、定价策略、特许权经营策略、产品多样化策略等共同构成了它的核心竞争力。例如，按照麦当劳的经营方案，利涧部分首先将满足特许权经营者，然后剩余部分再满足特许权所有者。这个策略使得麦当劳大受欢迎，逐渐发展壮大。
通过以上的分析，我们可以看出，核心竞争力对企业的长期持续发展具有不可估量的战略意义。企业之间竞争的实质就是它们的核心竞争力之间的长期性较量，具备了强大核心竞争力的企业能在竞争中取得可持续性竞争忧势，把握住长期性竞争主动权。因此，一个企业的发展壮大是与企业对核心竞争力的培养分不开的。对核心竞争力的培养是企业由小变大、由弱变强、由普通发展成一流的关键。不仅是在国际企业界，跨国公司的老总们经常强调他们企业的核心竞争力，就是在中国企业界，比如海尔集团、康佳集团、春兰集团、科龙电器等著名企业，也都非常重视对其核心竞争力的培养。
以海尔集团为例，海尔的成功就在于它始终抓了企业核心竞争力的培育。构造。强化及其作用的发挥。
海尔集团董事局主席张瑞敏指出：海尔的成功源于海尔人自创业开始以来的观念创新和持续的创新活动。创新是海尔文化的价值观，也是其真正的核心竞争力，因为其不易或无法彼竞争对手模仿；管理、营销则处于有序的非平衡状态，并不断地创造出新技术、新需求、新市场：理念的领先几乎决定企业的。命运，可以这么说，没有思路就没有出路。事实上正是这样，海尔核心竞争力每一步的强化从而整个企业运行发展的每一重大成就的取得，莫不是基于理念的领先而实现的。
在海尔长期经营中形成的“要么不干，要干就要争第一”的“第一”理念；“创造市场”即创造一个专属于“我”（不属于“人”）的“创新”市场理念：“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念；“用户总是对的”的用户需求为“真理唯一标准”的理念：“高质量的产品是由高质量的人造出来的”“先造人后造产品”的理念等等。这一系列的理念均为作为核心竞争力之理念形式——海尔追求卓越的核心价值观的具体部分，或者说是它在各个不同领域，不同环节＿卜的具体转化形式。以“产业报国，追求卓越”这一核心价值理念为导向的海尔核心竞争力的巨大威力发挥，使海尔的业绩一再辉煌。
海尔在兼并中以核心价值观为主导的大文化模式的整合作用十分突出。例如对黄山电视机厂的兼并实施过程中，吃惯了“大锅饭”的原企业职工，同海尔卓越价值追求之间形成强烈的落差。价值取向上的鸿沟，大大阻碍了企业竞争能力的整合。而对一些人怠工的严峻局面，海尔人丝毫“不肯让步”，坚定不移，织织“无限期”的海尔文化大讨论，终于使他们开始弄懂了什么是海尔的“产业报国，追求卓越”；开始弄懂了这样一个基本的道理：即使是“国企”的“主人翁”也得听“上帝”的，“我们的钱（工资）”是客户发给的。不讲求质量、不兢兢业业出好产品是没有人给“发钱”的。在其理念定位转到海尔价值观上来的过程中，实现了核心竞争力机制的整合。
作为领航企业，海尔在核心竞争力机制上的创新，对整个中国企业界的战略管理模式的创新、乃至部分意义上的现代企业制度建设，都有极为重大的战略意义和作用。
2．2我国企业发展的传统战略
我口企业人多数是从旧的计划经济体制脱胎而来的。计划经济体制的最大特点就是无须自由竞争，一切按计划进行，计划就是市场，中国企业充分领略到了计划经济的魅力。改革开放初期，中国处于计划和市场的转轨时期，似乎处处都有投资的机会，到处都有钱可赚，中国企业尚不知核心竞争力为何物，也无须靠核心竞争力便可生存和发展，因为市场刚刚开放，竞争尚未形成，制度很不健全，谁抢先一步谁就是赢家，很多企业在制度的间隙中攫取杯中之羹，由此导致中国很多企业核心竞争力缺乏，而缺少市场经济条件下“如何去做”的经验基础性积累是根本。因此，尽管这些企业拥有数量可观的物力资源、财力资源和工业产权，但是不能使这些资源形成一种具有竞争优势的资源组合，不能把计划优势转化为市场优势，打造自己的核心竞争力，因而可以在市场显赫一时，却不能保持长久的竞争优势。
另外，许多企业都没有明确的竞争优势；代略，“规模不经济”、“大而全”、“小而个”现象十分严重，产业结构混乱，主导产业、主导产品缺乏，现有产品毫无特色等现象屡见不鲜，一些行业的产业结构、产品结构、技术结构不适应市场经济的要求，根本没有竞争优势可言，因而无力参与国际竞争，甚至连国内的市场份额都难以保全。企业都一味地想做大，做大了，信用资质高，融资方便；做大了，才有低成本和规模效应；做大了，才有市场份额和知名度：做大了，才会产生累积效应，迅速走出企业发展中的危险区。于是我国许多企业以牺牲核心竞争力为代价盲目超速扩张。
而实际竞争中的我国企业，运用的手段仍然停留在价格竞争、质量竞争。广告促销等方面，企业经营的成功往往只归功于机遇和各项具体的经营战术。
比如我国的彩电行业，1989年8月，在彩电生产面临低谷的情况下，四川长虹率先挑起价格战，将其彩电产品的价格每台降低了350元，使其销售量获得了增长，其他企业随之也纷纷降价。 1996年 3月 26日，长虹再一次在全国范围内大幅度让利销售，从此掀起了彩电行业旷日持久的价格占。到如今，中国彩电的价格即便和美国市场相比也要低。提前到来的微利时代已使所有人相信：如此下去，最终将会全是失败者，而没有胜利者。诚然，彩电产业的价格战能促使企业加强管理，降低成本，同时也促进了新产品的开发工作；降价战会淘汰一批经济规模相对较小，科研开发能力相对较弱，产品质量相对较差的企业，从而达到优胜劣汰的目的。但是，中国彩电产业的价格战呈现出一发就难以停止的特点，发展成为“过渡竞争”和“恶性竞争”，造成厂方的利润锐减，导致企业发展的后续力量不足，阻碍高新技术的研究及新产品的开发，最终危害整个行业。问题的关键在于多数企业收于缺乏核心技术和核心竞争力，而陷入了“同质化陷阱。”。他们中的大多数无法在芯片以及彩管技术上取得突破，而彩电数字化创新技术也掌握在日本、美国等少数几个国家手里，关键元器件需要进口，无奈他们只能以低档产品为主，新产品开发进程缓慢；并且，许多企业彩电市场应用领域都没有拓宽，只是企业间的市场占有率的升降。
来自上海市商委的权威数据表明，1999年上海商业的平均利润率只有15％，家电零售业、超市业的平均利润率甚至不到1%，一些企业仅有的些微利润还在不断地下滑，还有一些已经到了寅吃卯粮、只能维持简单再生产的地步。商业专家指出，隐藏在低利润率背后的是缺乏核心竞争力这个大问题。
2．3核心竞争力战略的实施
2．3．1我国企业核心竞争力状况的分析
改革开放20多年来，特别是有中国特色的礼会主义市场经济体制改革的进行，使我国的部分企业获得了长足的发展，它们不仅建立起了新的现代企业制度，而且在企业核心竞争力的建立和培育方面，也取得了一定的成绩，从而形成为在国内甚至世界范围内有一定的影响力和竞争力的大型企业群体，比如利龙、美的、格兰仕、海尔、长虹等等。
但是，就大多数企业而言，它们的竞争力，别说在国际上，就是在国内，也是非常有限的。而其根本的原因，就是核心竞争力的缺乏。其主要表现可以归结为以下的几个方面：
（1）制造基础薄弱造成“造血”功能低下。企业核心竞争力的形成是建立在现代化企业制度的基础上的。目前，我国企业多数尚处在由传统的政企不分的企业制度向较规范的现代企业制度过渡时期，现代企业制度的建设处在由试点到推广的阶段。企业核心竞争力赖以建立的制度基础还十分薄弱。即使已经“股份化”了的上市公司，政企不分的“婆媳关系”仍然存在，政府对企业的影响如影相随，现代企业制度还没有形成，从而限制了企业核心竞争力的形成。
（2）缺乏有效的技术开发机制。日前，我国企业普遍缺乏足够的技术创新的动力和压力，不具备强烈的技术创新欲望；缺乏必要的技术资金投入，技术创新资金投向不尽合理；科技人员匮乏，科研条件比较差，难以保证技术创新所必要的条件；普遍缺乏技术创新过程中所必要的防范风险的有效手段。当然，最关键－十二就是缺乏高效运行的企业技术开发机制。从近年来国内彩电、VCD、空调等行业价格大战中可以看出，我国大多数企业存在忽视技术创新的现象，更多的企业寄希望于运用价格等市场手段而不是技术优势抢占市场有利地位，收于关键的核心技术掌握在国外厂家的手中，造成我国企业为国外大公司打工的情况时有发生。
（3）缺乏有效的产品创新机制。任何创新的技术必须以产品为载体，肩‘效的产品创新机制可以将开发出来的新技术迅速转化成具有较强市场竞争力的产品。我国近年来每年大约取得3万多项科技成果，然而，其中的80％被束之高阁成为“无效发明”，只有
20％能够转化为生产力，最终形成产业的仅；．总数的5％，这与发达国家科技成果转化率高达60一80％形成巨大的反差。此外，还有相当多的企业忽视产，汛变革，不愿主动进行产品的创新。例如上海生产的桑塔纳轿车在引进之后的多年内一直没有推出新车型，直到前几年才开始生产改型产品。
（4）缺乏有效的人才培育机制。知识经济时代的企业要求有高素质的人力资源加以支持，这是因为在组织的知识资本管理战略中，通常以人力资源（或人力资本）为前提和出发点，所以“以人为本”成为众多企业最高的经营宗旨。而“边干边学”的方式又表明了员工是在工作的过程中不断积累知识，提高工作能力和效率。因此，企业需要高效的人才培育机制。在国有企业，目前的情况是人力资本投入大大减少，人才流失情况严重，人满为忠和人才奇缺的现象并存，管理和技术人员层的人力资本含量比人们想象的要低（赵曙明，19”）。在三资企业中，尽管高级人才并不缺乏，但是适合高级人才成长的机滞并没有建立和完善起来，员工不断跳槽，造成企业人力资本的严重流失。
（5）缺乏有效的知识管理机制。所谓知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储，例如专利、商标、产品设计等，而隐性知识则难以掌握，因为它集中存储于员工的大脑之中。通常，在企业中为保护企业的专有技术和知识，会采取相应的安全措施，常常鼓励保密而不是信息公开和共享，这就需要实施有效的知识管理，需要设计一种有效的制度安排，促使员工愿意将个人所拥有的知识转化为集体知识在企业内部实现共享，同时推动进行企业的知识创新，从而为企业形成核心竞争力服务。我国企业的差距不仅仅表现为集体知识共享机制的欠缺，更为重要的是知识创新能力大人落后于国外的先进企业。
（6）缺乏适合企业情况的企业家形成机制。企业需要不断进行创新，而创新要由企业家来领导。但是，就我国目前的情况来看，适合企业家产生和成长的土壤还没有形成，这是因为：企业家对社会发展的主要作用还没有得到社会的广泛承认，田有企业里的企业家选拔和任用机制还没有摆脱旧的框框，企业家的收入还偏低，企业家的劳动和所得到的报酬不相符，职业经理市场还没有真正形成，以上这些因素都严重阻碍着企业家群体的形成和不断壮大。
2．3．2中国企业如何实施核心竞争力战略
对于中国企业如何制定并实施核心竞争力战略，我们简要地探讨一下其思路和方法。
对尚未建立核心竞争力的企业来说，紧迫的任务就是要充分认识到这个工作的重要性，并采取相应的行动推动核心竞争力的形成。而对已经拥有核心竞争力并取得竞争优势的企业来说，关键的任务就是研究如何保护核心竞争力；同时不断发展新的核心竞争力，从而使竞争优势地位更加稳固和持久。
（一）促进核心竞争力尽快形成
核心竞争力是知识和技能聚合在一起所产生的能力，需要将组织内部由个人掌握的知识和技能集中起来。因此，核心竞争力的建设是一个漫长的过程，按照哈默尔和普拉哈拉德的研究，其培养过程可以划分为三个阶段：
（l）开发与获取构成核心竞争力的专长和技能阶段。核心竞争力是积累性学习的结果，需要一系列的知识和技能加以支持。因此，在这个阶段当中，企业的首要任务就是获取或开发构成核心竞争力的单项技能或技术，获得单项技术的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的资源。
（2）整合核心竞争力要素阶段。任何单个技能、专长或能力要素都不会成为企业的核心竞争力，譬如企业在某项技术上具有的独树一帜的优势；只有与企业内部的其他资源相互协调配合，如充足的资金支持、高素质的人力资源保证。强大的营销力量和渠道辅助、卓越的企业领导者指挥以及宽松高效的技术开发政策等诸多因素才会保证这种技术上的优势不断保持下去，才会是这种单项技术上的优势转变成为企业赢得长久竞争优势的来源。
（3）核心产品市场的开发阶段。企业的核心竞争力最终要依靠产品这个载体在市场中体现出来，而核心产品则是介乎于核心竞争力和最终产品之间的中间产品。譬如，VCD核心主板就是非利浦公司的核心专长（解码技术）和最终产品（菲利浦VCD）之间的核心产品，因此，VCD核心主板就构成了菲利浦公司的核心产品。如果企业把全部精力投入到最终产品的竞争中，往往会忽视核心产品品和核心枝术的开发，从而影响企业核心竞争力的形成。我国的彩电和VCD行业都有这样的情况。
培养企业的核心竞争力，需要企业的有关管理人员重视这项工你。首先要找出现有的核心竞争力，这是因为核心竞争力的社会资本性表明，核心竞争力的价值体现在与其他企业的市场竞争过程中。作为企业内部的人员，需要认识到哪些技能与知识与最终产品和服务具有密切的关系，对企业取得竞争优势发挥的作用最大。其次，要制定获取核心竞争力的计划，因为一项核心竞争力最终形成要有几年甚至更长的时间，没有明确的计划作保证容易导致目标的偏移。
从中国的国情山发来考虑，中国的企业要促进其核心竞争力的尽快形成，有一个迫切需要解决的问题：以机制创新为突破口，尽快促进其核心竞争力的形成。核心竞争力是企业制定发展战略的主线，是企业实现新的更高级的资源配置的基础。我国的企业应通过经营和管理机制创新，建立符合市场经济要求的现代企业制度，使企业成为自主经营、自负盈亏的市场主休，从而使企业获得与外部环境相适应的可持续发展能力。即通过形成核心竞争力，给企业带来平均利润以上的利润，使企业在市场竞争中战胜对手、立于不败之地。
比如，TCL集团形成其核心竞争力的主要条件之一便是其企业体制的改革。TCL通过组建合资企业，改组为上市股份有限公司，使公司成为按照现代企业制度运作的自主经营、自负盈亏的市场主体，为公司的进一步发展奠定了基础。惠州原来是个工业基础薄弱、人才缺乏的地方，但TCL有效的激励机制和约束机制，吸引了不少外地人才，大大提高了管理层、科技人员和员工的素质。1999年10月，曾担任微软（中国）公司总经理的吴士宏出任TCL集团常务董事、副总裁，TCL信息产业集团总裁。1998年年秋天，曾在美国ARB公司任首席科学家的世界知名电池专家郭春泰加盟TCL集团，在一年多的时间内设计出国内第一套固体锂电池芯片生产流水线，使TCL成为国内首家生产具有世界领先水平和自主知识产权的固体锂电汕芯片的企业。核心竞争力的最基本的载体是个人。没有高素质的员工和良好的机制，就不能开发出企业的核心竞争力。此外，中国的企业要培育其核心竞争力，还要考虑以下几方而的问题：
1、建立企业自学习机制。在快速变化的世界中，个人和组织的学习速度和学习能力已成为可持续竞争优势的源泉。企业应建立自学习机制，成为学习型组织，不断地吸收、创造和传播普及新知识、新观念和新方法，并据此进行创新性应用，及时转变企业行为，按照新的标准要求行事。企业要加大对员工的教育和培训工作。比如美国通用电气公司每年花在员工教育和培训方面的费用就超过8亿美元，约占研究与开发费用的一半。同时要将个人学习和组织团体学习结合起来，培养员工的团队精神和系统思考能力。
2．不断进行创新。创新是当今社会发展的强大动力。许多企业界的领导人认为，创新（包括新技术、新技能和新系统）是上个将资源从低效率使用转向高效率使用的过程。它不但为企业赢得了竞争优势，而且为企业的今后发展提供了新鲜血液。在世界500强企业中大多数是以创新为本的。著名的微软公司和英特尔公司就是通过对计算机操作系统和微处理器的不断创新；把计算巨头IBM公司远远抛在后面。而针对目前我国企业的实际，要培育企业的核心竞争力，根本的出路在于深化企业改革，推进深层次的以产权制度创新为核心的企业制度创新的同时，还要加大企业的研究与开发（R&D）投入，提高其对R&D的水平，积极进行产品创新、技术创新、市场创新、管理创新以及以组织结构的柔性化、扁平化为特征的组织创新等方面的经营创新。企业的制度创新和经营创新是一个相辅相成的有机体。
3．人力开发人／资源。组织的学习和创新归根结底是由企业中的人来完成的，人才资源是现代企业最重、最稀缺的资源。微软公司成功的秘诀之一，就在于它拥有以盖茨为代表的一批既精通技术又懂得经营管理的高科技人才。因此，企业要尽快形成人才资源开发管理与人才成长的机制。要把人才资源开发战略纳入企业发展战略之内，强化员工的继续教育，加大职能资本的投资，营造温馨、融洽、和谐的人文氛围，在企业内外创造人才辈出的良好环境与运行机制；要合理地配置人才资源，打破学历、资历的界限，把最优秀的人才配置到最具潜力的竞争位置上；还在采取相应的奖励机制，鼓励人才的发展，使优秀人才成为真正的富有者。
4．提高信息技术水平。组织的学习与创新能力很大程度上取决于企业获取信息的质最与速度。在当今知识经济时代，信息、通讯技术高度发达，客观上使得企业有可能建立相应的电子通讯网络、统计数据库系统、专家系统。交叉组织信息系统、多媒体系统及经济信息系统等先进技术的支持系统。以保证信息的速度、质量，从而为企业的学习和创新，进而为企业获得持久的竞争优势，为企业的高速成长提供坚实的保障。知识经济时代的企业，只有不断地提高其信息技术水平，才能迅速及时地获取有关的技术和市场信息并及时满足顾客的需求，适应千变万化的市场，从而最终保证企业获得持久的竞争优势。
5．塑造优秀的企业文化。企业文化，是以价值观念为核心，激发员工责仟心和创造性，培育企业团队精神，提高企业整体效率的一项基础管理工作。企业文化是企业生存和发展的动力，行为的准则和成功的关键。早在2O世纪80年代，人们就日益清楚地认识到，没有强大的企业文化，再高明的企业战略也无法成功。企业的学习与创新能力很大程度上取决于企业文化的支持。只有在一种积极进取、富于创新精神、对企业忠诚、员工间彼此信赖的文化氛围下，作为学习与创新主体的人才能发挥出其最大的能力。因此，也相应地要求企业建立、培育和强化一种能够体现创新、忠诚和信赖的企业文化来支持企业的生存和发展。宏基公司是台湾电于行业的龙头，它的成功很大程度上依赖于建立了一套只有东方特色的企业文化体系，即基于人性本善的人性管理：平实务本。顾客为重，贡献智慧。
（二）保证核心竞争力持续增长
某个企业的核心竞争力也许在几年之后就会成为行业中其他企业普遍具有的能力，尽管知识的不可分割性表明企业的核心竞争力难以被其他企业所模仿，但是其他企业也可以通过长时间的知识积累，能够具有这种能力。此时，这种核心竞争力就逐渐成为一般性的能力。因此，企业有必要不断促使核心竞争力增长，或者是创造出新的核心竞争力，以保持企业的竞争优势。促进企业核心竞争力持续增长，需要采取以下的对策：
首先，要注重核心产品市场的开发，确保从核心产品市场上获得较大收益，就会有更多的资源培养和发展已有的核心竞争力，企业就可以始终掌握市场竞争中的主动权。另外，这种开放性的战略还可以制约对手开发核心竞争力的内在动力。
其次，要建立有效的制度安排，鼓励企业内部的创新活动，促使员工努力提高个人的素质和能力，形成源源不断的新知识来供给企业的核心竞争力。
再次，要在企业的组织结构中设立专门的部门和管理人员，负责企业核心竞争力的有关管理工作，这样做才会保证核心竞争力问题始终得到企业高层管理者的重视。
（三）加强核心竞争力保护
尽管核心竞争力难以被其他企业所仿效，但是作为核心竞争力基础的专有技术和知识则容易被其他企业获得，但作为核心竞争力基础的专有技术和知识则容易被其他企业获得，这与知识尤其是显性知识这种产品的特殊性有关。（在知识是外显的假定下，知识被认为是一旦被创造出来，就可以在边际成本为零的情况下为其他使用者所使用）在知识产权日益得到重视的今天，许多企业采取申请专利、加强保密措施。与雇员签署带有竞业避止条款（即被雇用方承诺在离开企业一年之内，不在与原企业相同行业内就职）的用工协议、建立完善的成果管理制度等措施，对企业的核心竞争力实施必要的保护。此外，在企业与其他企业进行合资战略联盟或资产重组过程中，要充分重视核心竞争力的保护。例如近年来，我国许多企业在国外企业合资的过程中，将自己的原有品牌、市场份额和技术丧失掉，给国家和企业自身都造成了巨大的损失。在与其他企业进行战略联盟时，要注意保护本企业的核心竞争力不被联盟伙伴顺手牵羊带走。在资产重组的过程中，要不断加强企业的核心竞争力，而不是让兼并进来的企业破坏企业的核心竞争力。
3．以核心竞争力为基础的企业发展战略的选择
制定企业发展战略是企业战略管理的重要组成部分，其根本目的在于理清企业发展思路、把握发展方向，增加经营中的主动性，减少经营中的盲目性和投资失误。因此，企业无时无刻都要考虑的是如何才能使企业由小到大。收弱到强的不断成长发展。采用正确的市场战略和产品战略当然可以促进企业的成长和发展，但这显然还不够，企业还要精心地选择与自己的特定状况相适应的恰当的企业发展战略和路径。
企业发展的路径一般有两类：一为专业化发展路径，一为多元化发展路径。
本章将从核心竞争力的角度来探讨企业发展战略的选择问题。
3．1以核心竞争力为基础的企业专业化发展战略
3．1．1专业化发展战略
军事理论把集中力最看作是最重要的战略原则之一。在明了形势之下，集中力量于主攻方向，首先造成局部的相对优势，对敌手致命一击，然后努力扩散优势成为劣势。企业发展战略的一个是专业化发展战略，有点类似于军事理论中的集中战略，即企业将全部或绝大部分资源集中使用于某一目标、某一市场或某一产品上，以期能拥有规模效益、分工效益及技术优势等形成局部相对竞争优势，奠定超越对手的基础，赢得竞争胜利，使企业获得发展。
尤其是中小企业，在强大的团内外竞争对手而前，为求得自己的生存和发展空间，它可以通过采用专业化发展战略，抢占行业的技术制高点，集中有限资源，把握行业的关键技术，培育自己的核心竞争力，以取得竞争主动权。
采用这种发展战略取得成功的必要条件是市场对企业所生产经营的该种类产品或劳务的需求持续大幅度增长。
因此，采用这种发展发略一定要弄清楚市场的潜力所在。一般可能是如下四种原因：
（1）产品线缺口。指在市场上缺少一个或几个产品系列。如在20世纪80年代，我国企业生产经营的家用空调仅限于窗式机，缺少分体空调和柜式空调的两大产品系列。领先开发分体空调和柜式空调的厂家因此而获得了良好的发展机会。
（2）销售缺口。指在市场上由于销售渠道少而且不够畅通，产品难以通过现有销售系统达到顾客那里。
（3）利用缺口。指收于种种原因，许多应该成为本企业产品用户的潜在顾客没有变成现实顾客，现有市场没有得到充分的利用。
（4）竞争缺口。指由于种种原因，许多应该成为本企业产品用户的顾客，却购买了竞争对手的产品，成了竞争对手产品的用户。
为了弥补这些缺口，专业化发展战略可选用的战略措施有以下几种；
（一）市场渗透
这是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销路，办法有三个：
（1）是尽量使老顾客增加购买数量，如增设销售网点、用于作礼品等；
（2）是争取一些潜在的新顾客，这就要采取适当的促销活动，激发他们对购买产品的兴趣。
（3）是夺走竞争对手的顾客，这就要求自己的产品有差异化、质虽好、价格合适、服务周到、广告做得好等：
（二）市场开发
这是指用老产品去开辟新市场。当老产品在老市场上已没有进一步渗透余地时，就要设法扩大销售范围，强化销售系统去开辟新市场。使老产品由城市推向农村、山地区推向全国。由国内排向国际市场。市场开发还可以采用设法增加新的使用者的办法，如原来用于婴儿的产品也可以用于成人等。
（三）产品开发
这是指用改进老产品或开发新产品的办法去扩大产品的销售量。这就要增加产品规格、式样等，使产品具有新的功能和新的用途，以满足不同顾客的需要。
综合起来，如下表三所示：
表3 市场结构概貌及其可采取的战略措施
同时，企业也应该清醒地认识到，采用专业化发展战略集中生产经营某一类产品或劳务是有巨大的风险的。而如果该种类产品的市场发生衰退，则更会造成极大的困难。随着社会的发展，顾客爱好的不稳定性在增加、竞争的强度和复杂性在增长、技术在进步、政府的政策在变化，所有的这些因素都可能导致对企业专业化生产经营的该种类产品或服务的需求不同程度下降，而且所有这些因素的变化，都是企业无法左右、甚至无法影响的。因此，企业必须清醒地认识这种风险并率先准备好应对策略，以避免或减轻由于市场衰退对企业造成的伤害。
以太阳神集团的主业保健品为例，在走过创业初则的快速增长期后，从1994年开始，太阳神集团主业保健品的产值和销售额逐年下降———从1993年的13个亿的最高峰，跌至1997年的2个多亿（一亿多元的饮料销售未算在内）；市场占有率从1990年的63%跌至1999年的不到10%。其教训就在于它没职根据市场的变化，推出与消费潮流相适应的新产品。
从1998年创业时开始，太阳神在保健品领域的主打产品就是太阳神生物脏口服液和太阳神猴头菇口服液，到1998年的10年间，太阳神就靠这两个产品打天下。这在中国保健品行业可以说是一个奇迹。但是，成也萧何，败也萧何。这两个包打天下的拳头产品在给太阳神带来巨大成功的同时，也为其日后的发展埋下了定时炸弹。由于太阳神的产品缺乏针对性，而现代产品强调功能专指性，这两个男女老少都适宜的产品反而没有针对某一专门市场的产品有生命力。由于没有新产品的跟进，这两个产品在火红了五六年以后，不可避免地进入衰退期，销售量下滑势在必然。
3．1．2专业化发展战略与核心产品和核心竞争力
我们知道，专业化发展战略通常被认为可以拥有规模效益、分工效益及技术优势，但却很难适应市场需求的广泛变化，故在市场变化很快时风险较大。但实际上，大多数成功的企业都有运用专业化发展战略的经历。这里仅从核心竞争力的角度来讨论一下企业集中力量专业化发展核心产品的问题。
企业的一个最终产品往往是由许多部件、配件组成的，其中由核心竞争力直接支撑生产的部件称为企业的核心产品；或者说，是指一个产品的设计、生产、销售全过程（价值链）中的某一个环节产品，往往是一个中间产品，这个中间产品环节是个关键环节（如某种特殊技术加工过程），而且在此环节企业具有特殊竞争优势。这个中间产品被称为核心产品，因为它也具有核心竞争力的性质。例如，本田汽车公司的发动机、英特尔的微处理器、3M公司的电脑软盘芯、耐克运动鞋新产品设计的设计图就是核心产品。在当今世界生产分工与产品贸易极大发展的形势下，企业已经能够区分最终产品的市场份额和核心品的市场份额。例如，本田汽车的市场份额与本田发动机的市场份额。如果企业将资源用于最终产品各个部件、配件，不仅造成资源分散，形成不合理配置，而且可能会造成核心竞争力的减弱，从而丧失竞争力，最终失去核心竞争力；于是，产生了“虚拟经营”的概念，一个企业只要把握住核心产品的生产，而其他环节都委托给其他企业加工，像耐克运动鞋那样的OEM贴牌生产方式，仍可以在最终产品市场上，占主导地位。同时，很多跨国公司均注意到发展核心产品，增加其市场占有率。日本松下公司在空调和电冰箱市场的占有率很小，但是它的核心产品——－压缩机在世界市场份额上占“绝对优势”，曾一度达到40％，这不仅未使松下退出空调和电冰箱市场，反而增强了它在这个市场上的持续竞争力。又比如佳能公司的照相机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、图像扫描仪、细胞分析仪等分属家电、办公自动化、医疗器械等不同的产业。这些行业在世界范围内竞争激烈。但是佳能在这些产品领域却独树一帜，关键是佳能有3类核心产品：激光工程、数字成形系统和映像技术。借助于这些核心竞争力的交叉组合，佳能才进入了一个又一个新领域，并且不易被人模仿。
3．2以核心竞争力为基础的企业多元化发展战略
现代企业发展的一个重要现象，就是许多企业采用专业化战略发展到一定阶段，便着手将其业务范围拓宽，进入到多个行业加以发展，即实行多元化发展的战略。这是因为，企业全力从事专业化的单项经营虽然有利于集是精力和加强管理，但同时也面临一定的风险，其中最主要的就是由于行业环境变化可能招致的巨大损失。例如，当企业所在行业出现停滞、衰退或其它不利状况时，该企业的前景便会趋向暗谈，其增长率难以维持，甚至于原有的经营水平也难以保证。此外，市场环境变化的某些因素，如顾客需求的改变、技术或新型替代产品的出现等则会使这些企业陷入困境。鉴于这一源因，大多数采用专业化单项经营的企业，在其增长速度开始放慢、产品销售量可能趋于饱和或达到顶点之际，便将自己的战略眼光转向多元化发展。
3．2．1多无化的概念和分类
多元化发展有两种典型的方式，即相关多元化发展与非相关多元化发展。 （一）相关多元化发展
所谓相关多元化发展，就是公司增加新的与原来业务相关的产品或服务，围绕原有业务进行多元化经营的发展战略。采用这一战略形式，企业主要经营的各种业务之间虽有区别，但有许多关联之处，这种关联具体表现在下述一些方面：共同的技术，共同的人员素质和要求，共同的销售管理，共同的原材料及其供应者，类似的经营方法，相似的管理技术，互为补充的市场销售渠道，交叉的顾客群，等等。这种发展战略实际上就是把企业原有生产经营的种种长处，往新产品和新市场的开发方向发展延伸，取得更大的效果。
企业采用相关多元化发展战略－般有下述几种主要形式；
（1）经营某些销售力量、广告、分销活动能够共享的业务（如烤面包店兼营快餐食品制造）；
（2）开发关系密切的某些技术（如农业种籽和化肥的生产商经营控制昆虫生物疾病的化学产品）：
（3）使用共同的制造设施（如铝窗制造商利用闲置的设备和厂房生产铝制家具）；
（4）购买一个企业以获取所需的技术和专长来促进自己的经营（如一个成功的妇女化妆品销售商买进专门经营妇女珠宝和衣饰小配件的零售店）；
（5）把企业原有产品的品牌转移给一个新产另品或服务：
（6）经营能巩固原有业务市场地位的新业务（如电视公司购买一家电影公司以提供更多的节目）。
企业在实施相关多元化战略中，可从各种业务的联系程度、技术转移或成本分摊中获利，同时又分散了自己所承担的风险。当一个公司在其最初业务经营领域具有相当的竞争优势之后，运用相关多元化经营方式就成为其挖掘内部潜力、扩展竞争优势的一个良好途径。
采用相关多元化发展战略，一般不会有什么大的风险，只要原有的主导产业不出大问题，相关多元化发展实质上是寻找和开发新的增长点，即便不成功也不会伤筋动骨。实践证明，正确地实施相关多元化发展战略，成功率是很高的。例如，海尔在从1984年到1991年底的7年时间里，只生产一种产品——电冰箱，是一个专业化发展的企业。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱历史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证，出口到欧美国家，同时，海尔集团OEC（日事日毕，日青日高）管理法基本形成，全国性销售与服务网络也初步建立起来了，从而在品牌、管理和销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施相关多元化发展，获得了极大的成功。
（二）非相关多元化发展
非相关多元化发展是指企业增加新的但与原先业务各不相关的产品和服务，服务对象也是新顾客。这是一种互不关联的纯粹的多种经营。企业采用这一战略可获取下述利益：
（1）将其风险分散在不同行业里，降低了对其中任一业务的依赖性；
（2）能实现资本的最优配置，提高了企业的整体盈利能力和灵活性；
（3）使企业发展的可获利性趋向稳定，因为某一行业的不景气可能会被另一行业的景气所抵销，或在某些行业的发展较为困难时，可从其它行业获得财力的支持；
（4）实现企业的自身发展，利用更多具有吸引力的市场机遇；
（5）从协同中获益，即当实现联合的企业协同发展时，可较之两个独立经营的企业获得更多的利益或收入；
国际上的许多大型公司，如美国的可口可乐公司、国际电报电话公司（ATT）。海湾和西方工业公司等，都是运用这一战略的著名企业。
但是，非相关多元化发展有三个主要的弊端：
首先，它对公司级的管理者提出很多要求，公司经营业务范围越广，公司经理就越难以总揽全局。难以了解各个战略经营单位的现状，也难以深入研究这些经营单位之间的协调工作；
其次，由于企业内部众多的经营业务互不关联，因此，要使这一战略发挥其优势，其关键在于公司经理如何管理这些业务的横向关系，如哪些应增加投资，哪些应予放弃，如何以有限的资源实现最佳配置等；
最后，尽管从理论上讲，非相关多元化经营在遇到经济不景气时，仍具有一定的盈利潜力，但在实际中往往并不如愿。
有鉴于此，一个企业在运用这一战略时，应当谨慎从事，不要单纯为多元化而多元化。一般来说，公司若意图设计一个成功的非相关多元化经营战略，它至少应具备三项基本实力之一：较强的生产能力、特定的分销渠道和良好的技术能力。公司构思这一战略的过程大致分为四个步骤：
（1）确定明晰的企业目标；
（2）检验自己是否有实行非相关多元化经营的能力，包括对企业内部状况及其可动用资源的分析；
（3）根据上述两个条件设计发展或收购其它企业的具体途径；
（4）对公司的有关情况进行全面分析，并据此作出合理评价。
3．2．2相关多无化发展战略与核心竞争力
以核心竞争力为基础的企业相关多元化发展战略要求进行多元化时特别注意企业新进入的行业与原有行业的相关性，即其技术、市场等方面的相关性。相关多元化发展战略要建立在能够促使企业在其相应的市场中获得竞争优势的核心竞争力的基础上。核心竞争力不仅能保证企业在其现有事业域上顺利延伸，而且任何行业，只要其所要求的行业关键能力能与企业现有核心竞争力相匹配，都将是企业可以拓展的新事业域。采用相关多无化发展。应该认真注意如下几个问题；
1．要注意体现核心竞争力的知识体系。中国的海尔、春兰、科龙等家电企业之由冰箱向冰柜、洗衣机等多种家电产品的拓展，基本上开始都是由一种产品的生产（如海尔从冰箱入手、春兰从空调入手、科龙从冰箱入手）获得成功，即初步铸造出一套整合此类资源的知识、技能，尔后，作为其特定的管理模式，再向别的产品（产业）导入，逐步走向多元化的。
2．注意内在的功能联系。上述成功企业的多元化，多半是与其相关产品、以其有“共同”的内在技术。经济关联而实施的功能关联性多元化。做冰箱，延伸到做冰柜、空调。洗衣机等等，都属于白色家电，不仅销售渠道、市场开发等功能可“共一”，而且在技术、原料采购、模具开发、配套厂家等方面都可“共一”，是通用的，这更有利于核心竞争力要素的整合。
3．要注意品牌顾客忠诚度等共享共用的无形资产。上述成功企业的多元化，一个突出的特点，就是通过卓越品牌向相关（新）的产品领域进而相关（新）的客户延伸、渗透的形式来实现的。海尔从电冰箱扩展到电冰柜、空调、洗衣机、电视机等；春兰从空调扩展到洗衣机、电冰箱、彩电等；科龙从电冰箱扩展到洗衣机、空调、冰柜等，无不是靠了它们产品的品牌良好的美誉度、极高的认同度乃至忠诚度而实现其多元化的。
与成功的企业相反，很多企业的多元化经营之所以不成功，其根本的原因在于多元化经营的同时，丧失了或者未建立起自身的核心竞争力。
比如韩国的大字公司。大宇公司曾拥有189个公司，还有2所大学，非生产性企业有4O多个，每年的开支在30亿美元左右：企业的产业结构跨越20几个行业，其中有些是毫无关联的产业领域，大大加重了资金负担；在经营上采取高负债、高利率、高外债的策略，削弱了企业的核心竞争力的财力基础，在金融危机的冲击下，终使企业丧失了核心竞争力；陷入了困境。
又比如国内的太阳神集团。太阳神集团在1989一1993年问，呈现出迅猛的发展势头，年产值由1989年的4300万元迅速增长到1993年的13个亿。但就在此时，企业内部对保健品市场的前景产生怀疑。怀疑的结果是决定实行多元化发展占略。到1993年时。集团内组建了十几个项目公司，涉足的领域包括汽车、化妆品、石油、边贸等。这一下就吃掉了太阳神集团3，4亿元的资金。除了使公司元气受损之外，这一行动至少还在两个方面造成了深远的不良影响：一是忽视了保健品行业的深度发展，错过了在主业打下坚实基础的机会；二是由于大干快上，一批年轻干部或因不能胜任而被降职，或经济上出现问题而被免职，葬送了－批干部。（怀汉新事后也说，让年轻干部承担他们不能承担的责任，是一刑吱误）由此丧失了自身的核心竞争力，最终导致业绩的下滑。
3．2．3非相关多元化发展战略与核心竞争力
由于一个企业的资源和优势是有限的，能够支持该企业经营的产业也是有限的，故而一般认为，如果产业之间跨度过大，缺乏关联，往往会造成或是原有的资源优势难以发挥，或是极大地浪费原有经营资源的后果。但是，一个企业如果真的拥有了它的核心竞争力的话，因为核心竞争力不仅能保证企业在其现有事业域上顺利延伸，而且任何行业，只要其所要求的行业关键能力能与企业现有核心竞争力相匹配，都将是企业可以拓展的新事业域。因此，非相关多元化也并不是一定会失败的，关键是看企业的实力和核心竞争力。
收于非相关多元化的产业之间跨度大，缺乏技术、市场方面的关联，因而企业的核心竞争力就不能再指望其技术、市场方面的扩张效应了，此时的核心竞争力，能指望的就是其最本质上的一些性质了，也就是其价值性、独特性和稀缺性等。
比如海尔的非相关多元化，就是海尔凭借其品牌与销售、服务功能等的优势，从白色家电业打入黑色家电业，以至医药行业等等。海尔的品牌与销售、服务功能等方而的核心竞争力具有为顾客和为企业创造价值的价值性、具有别家企业难以模仿的独特性和稀缺性。
海尔坚持了7年（1984-1991）的专业化发展道路，在管理、品牌、销售服务等方而形成了较具优势的企业核心竞争力。以此为基础，海尔从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化发展。
海尔在制冷家电业经营三年半后，即1995年7月开始大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海尔把原来的电冰箱行业建立起来的企业核心竞争力扩展到整个制冷家电行业，井有较大的提高。在此基础上，海尔进入洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖了几乎全部的白色家电产品。
海尔在上述白色家电行业经营两年后，即1997年9月进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业。1997年是海尔进入新行业数最多的一年，除彩电、VCD、家居设备外，还进入极不相关的医药行业。这个节奏是基于海尔1984年一1996年13年所形成的企业核心竞争力。
由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务等方而的核心竞争力。
3．2．4以核心竞争力为基础进行多元化发展
客观地讲，多元化本身并没有正确和错误之分，通过多元化战略获得成功的企业，在国内外都比比皆是，诸多失败的案例也并不能否定多元化战略本身的战略意义。只不过多元化发展战略实施，需要一定的前提条件，即要以企业的核心竞争力为基础进行多元化发展，而且要慎重考虑某些因素，以避开其陷阱：
1，主营业务充分发展。对选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是企业多元化经营的基本前提。如果主营业务不佳，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。
2．拥有核心竞争力。核心竞争力是企业所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销的能力，是核心技术与企业管理能力、组织能力以及客户知识、营销知识的结合。核心技术是核心竞争力的关键因素，但核心技术不等同于核心竞争力。企业一旦形成了自己的核心竞争力，就可能在某一领域建立起与众不同的竞争优势，同时通过管理创新、技术创新将核心产．钻扩散到不同的产业。
3．尽量保持产业之间的高度关联性。由于一个企业的资源与优势是有限的，能够支持该企业经营的产业也是有限的，合理而科学的多元化经营策略应尽量保持产业之间的高度关联性，以充分发挥原企业的资源优势并节约经营资源，包括资金、技术，人力、品牌、市场网络等各方面的资源。而产业之间跨度过大，缺乏关联，往往造成原有的资源优势难以发挥，或是浪费原有经营资源。纵观我国及国外多元化成功的范例，均是先进行相关的“近亲繁殖”，这种专业领域的多元化扩张之路已为实践证明是成功的经验。
4．多元化发展要把握好节奏。在经营资源有限的情况下，再好的多元化战略也会被过快的推进速度所葬送。应先集中力量培养企业的核心竞争力及主营业务，在其发展到一定程度后，再进行多元化经营，并且每一次开发新产品，均应将其培养到形成一定产品优势和市场优势，再考虑进军其它领域。这样，企业才能形成合理的业务结构。巨人集团在“脑黄金”刚刚取得良好效益时，就一下开发了房地产、化妆品、服装，生物工程等12个产品，超过了其承受的极限而沉入陷阱。
下而以方正与巨人的多元化发展战略为例来进行分析。
方正和巨人创业伊始是十分相似的，同样并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。创业之初都曾很辉煌，但随着企业发展，方正日益壮大，一跃成为高科技跨国公司，而巨人自1996年开始走向衰落。为什么创业初期条件十分相似，在发展上都采用了相同的战略，即多元化战略，但却出现了两种截然不同的结果呢？经分析，至少有以下两个方而的问题：
1．企业发展战略的选择问题。
这时的战略选择既包括战略模式又包括时机的选择。
方正之所以能不断创造辉煌，是因为它始终坚持公司创立之初所选择的经营战略，当外部经营环境发生变化（国际新入侵者的威胁，国内产业竞争激烈，产品更新换代迅速，产品生命周期缩短，买方日渐成熟）的则候，方正人运用宏观国家产业政策的扶持和自身在人才，科研、技术、资金等方面的优势，选择了适当产业、适当时机向相关产业发展，进行多元化经营，充分发挥学习溢出效应，协调好企业内部业务单元的相互关系，在相似的价值活动中形成对知识的共享。方正产品的相关性很强，人力。技术、设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。它多无化思路始终有一条脉络分明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，方正化工稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。而巨人集团起初能以较快速度发展，也是因为经营战略选择的正确，能够集中资源在软件一条产业链上不断创新，如1992年开发的汉卡一年销售收入就达1亿多元。但后来走向衰落，是因为战略选择模式和时机的失误。在公司规模实力不够强大时，企业应集中于自己的主产业，集中于价值链中的某一环节，实行集聚战略或在实力增强中进行整合，使自己不断发展壮大。任何企业都只有当技术、管理、资金等实力足可以进行跨行业多元化经营时，才是选择与本业不相关的其它行业（房地产、保健品）的时机。另外，企业的扩张也必须要具备一定竞争力的产品作基础，即优势产业或处于价值链战略环节部位的产品作基础。方正向化工、稀土应用、生物工程等产业扩展，是因为有北大技术研究的优势。但巨人集团向房地产行业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者，在其中并无优势可言，一旦行业不景气，必然要遭受风险损失。因此，战略时机的选择对企业的成败至关重要，可说成也战略，败也战略。一定要选准进入行业，一定要把握住最佳进入时机，不可盲目扩张；因为企业战略具有长期性和方向性等属性，决定了一个企业一旦选择某项经营战略，将在相当长时期规范和限定资源投入领域。当然，这并不意味着战略一旦确定就不再改变，当企业的内部条件。外部环境发生变化时，战略是可以进行调整的。但是，企业调整的方向与实际情况不符，无异于药不对症，资源投入越多，损失越大。试想：如果巨人集团能在1993年进行本行业的深化发展，走技术创新的道路，其发展肯定不是现在这个结果，因为当时的巨人集团在软件产业上，无论从技术、人才和市场运作上都积累了相当实力和经验。所以，企业战略模式和选择时机的失误是巨人失败的根本原因。
2．企业素质、企业核心竞争力的问题。
企业多元化经营必须具有一定的素质。企业素质包括物质素质（基础设施和工艺流程）和人的素质，企业人的素质主要表现为领导体制和领导班于的决策能力、企业的科研能力和技术开发能力、职工的受教育程度和劳动熟练程度。从方正和巨人的对比分析中我们不难得出结论：进行多元化经营要求的素质不具备，企业就不能为了多元化而多元化，否则必然失败。
核心竞争力是企业赖以生存的独占的竞争优势。企业的多元化经营如果围绕其核心竞争力展开，那么凭借其本身的优势，在相关领域成功的可能性就大得多。如方正集团涉足的汉字激光照排系统、计算机、显示器、终端、激光打印机、信息通讯系统等多种业务与其核心竞争力相关性非常高，它们都是以电子技术为依托而拓展开来的，相互补充、促进，结果使方正成功。
3．3专业化与多元化的选择
企业发展是多元化发展好还是专业化发展好，是近些年来一直在讨论的问题。我们认为抽象地谈多元化发展好还是专业化发展好并无现实意义，因为在现实中两种战略都有成功的例子，也都有失败的例子。多元化发展与专业化发展只有相对的意义而并无绝对意义。
在市场经济的条件下，企业成败，实际上就是企业对自身条件是否正确把握和对无数个市场机会是否正确选择的结果。多元化还是专业化也是企业在发展过程中的自主选择。之所以会出现成败两种不同的结果，并不是多元化或是专业化本身的问题，而关键在于企业在选择过程中对自身条件判断的正误，或者是外界非市场因素所造成的。事实上，任何被人们称为多元化发展的大公司、大集团，最初总是从某一个产品搞起或从某一个门类的产品搞起的。
3．3．1专业化与多元化的相对性
一个企业实行的是“多元化”战略还是“专业化”战略，从企业核心竞争力视角来看，首先是看这个企业所从事的产品数目上的单一（或多样）化程度，因为产业数目越是集中，趋于单一，人财物力越好集中，技术经济关联度就越高，越易呈强势；反之，越低便越易呈弱势，因而，必须作分类。具体的探索。
据国外考察、研究，人们把企业分为四类：
第一类，单项产品销售收入占企业销售总额的95%以上，这被称作为单项业务企业。
第二类，单项产品销售收入占企业销售总额的70%－95％，这被称作为主导产品企业。
第三类，在多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品销售额达到企业销售总额的70％这被称作为相关多元化企业。
第四类，企业进入与原有业务无任何技术、经济关联的业务领域（当然有资金关联），这被称作为无关多元化企业。
这四类哪一类为专业化，哪一类为多元化？从核心竞争力上看，第一类，即单一专业战略，它的核心竞争力均分布在一个产业（甚至产品带）上，但是，它仍然包括整个产业（产品）带体系内的市场预测。产品开发、市场营销、加工制作、售后服务等若干个关键程序，必须予以整合，才能成为优越的核心竞争力；另一方面，这几个子系统，而对竞争对手，虽然一般为企业界以整合能力取胜，但又多数是其一二个不会太多的关键程序（技能）远远高于对方，其他方面则不相伯仲。第二类，即主导关联化战略。其核心竞争力的主体构成部分当然在主营业务上，因为它占了70%－95％的销售额，它的核心竞争力系统与第一类是一样的。当然，另外占5%-30％销售额的业务也包含有部分核心竞争力，可它的机制能力与第一类的生成亦是一样。第三类，即产业相关多元化战略，二、三类都有二个以上或多个的核心竞争力系统。质上是相同的，只有量的区别。只有第四类绝然不同，第四类是无产业相关的多元化。
3．3．2专业化与多元化的选择
判断那一种发展战略好，标准应该看企业是否有其核心竞争力，以及战略的选择是否有利于企业核心竞争力的加强并促进企业的发展。核心竞争力强调以企业生产、经营行为和过程的特有能力为出发点，制定和实施企业的发展战略——
在发展过程中有的企业盲目追求多元经营，发展过急，跨度太大，机制未转，管理失控，已建立的核心竞争力反而被弱化，甚至背上了包袱，这种情况很值得我们警惕。企业的发展必须以增强核心竞争力为前提和目标，在突出主业。增强竞争优势上下功夫。在这方面，康佳集团的发展经验值得借鉴。
彩电业在我国是一个竞争十分激烈的行业，长虹、TCL、创维等企业都极具竞争力。在国内一些大企业集团纷纷向多领域扩张的时候，康佳集团紧紧抓住主导产品彩电的优势不放，努力加大科技投入力度，全力促进主导产业技术升级，实现向高新技术转型，努力培育自己的核心竞争力，逐步确立了企业的竞争优势。他们先后推出一系列引领潮流的高科技产品，如镜面系列、艺术电视等。后又实现了高情晰数字彩电生产的产业化，井迅速打开了海外市场。与此同时，围绕主导产业稳妥实施低成本扩张战略，在西北、东北、西南、华南建立了彩电生产基地。此外，他们还主动拓展海外市场，在印度等国家建立生产基地，初步实现了布局上的战略调整，为企业发展拓宽了空间。
目前，像康佳这样通过培养核心竞争力确立行业优势的企业，在我国正逐步增多。许多企业在经历了过度多元化经营的弯路后开始重视培养自己的核心竞争力，从而拓展发展空间。
比如美国的通用电器公司，通用电气公司到 20世纪 80年代韦尔奇接任董事长时，业务己经扩展到航天航空，医疗器械、工程塑料、金融、家用电器。原子能、电机、照相产品等10多个产业的十万余种产品。韦尔奇针对竞争环境的变化提出了调整企业战略目标的设想。他认为；通用电气公司出于情感、传统等原因，一直继续经营注定要失败的产品。为了企业生存，今后必须集中力量夺取具有成长潜力的市场的领先地位。通用电气公司经营的每一种产品都必须在世界市场上达到第一和第二的位置，要将全部资源集中于至关重要的产业和业务方面，增加高新技术产品和服务业第三大业务在公司全部业务中的比重。经营目标确定以后，通用电气公司关闭了一些没有发展前途的生产线，转让、出售了小型家电、小广播电台和信托等分公司，两年之内出售了150个子公司和分公司，涉及金额49亿美无。通用公司用出售、转让产品项目的资金，并购了300多家高新技术企业和服务业企业，逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路。1994年，通用电气公司的营业收入达到601亿美元，飞机发动机、电动马达。工程塑料、电子医疗系统4大高技术产品的销售额居世界第一位。1998年，在按股票价值计算的世界最大十五家企业中，美国通用电气公司届第一。
结 论
企业形成自身核心竞争能力的过程是漫长的，对于核心竞争能力的积累过程，本文描述了：企业的共同价值观做为企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。在这个前提下，企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范围和短期目标。企业必须探索符合自己价值观的行为方式来实现自身的目标。由于企业所处内外环境及自身势力的动态变化性和不确定性，企业要不断的调整经营范围、经验策略和短期目标，不断的用符合自己价值观的行为方式来实现短期目标，周而复始，在这个无限循环的过程中，企业逐渐形成了自己的核心能力。这种能力是对应于企业价值观的，是企业实现理想的手段。由此可见，企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用，价值观是企业的精神支柱，企业的一切经营行为本质上都是受价值观的指导。企业努力的方向也就是核心能力积累的方向，企业行为方式是价值观的集中体现，也是积累核心能力的具体实施，影响到核心能力的强弱和具体内容。
本文深入总结了国内外强势企业的成功经验，运用案例分析等方法，为提升核心竞争力的企业提供了可供参考的理论依据。
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致 谢
完成了工商管理学硕士学业，感到欣慰。不懈的努力也是我一生的追求。首先感谢我的导师蔡淑琴教授对本文的专业指导，使我们共同完成了MBA论文。蔡老师的工作很忙，但她仍牺牲了大量的时间，为论文的成型、完善付出了艰苦的劳动。导师的言传身教，平等地参与讨论、发表意见，营造了一个浓厚的学术氛围，我不仅从中学到了许多知识，还学会了做学问的方法，也学到了专注和沟通的重要性。
感谢各位教授精彩的授课，他们的深邃的科学思想、现代经济管理的理念和执着的学术追求，是我学习的楷模。
感谢引导我多次参加了学术研讨会几位学者，能够当面聆听那么多充满智慧的讲演，是一种精神的享受。
感谢李蔚田博士、杨雪博士对我的热情支持和真诚帮助，与他们的讨论使我得到启发从中受益并帮助我收集整理了大量的有价值的学术资料。
对在学习期间的行政管理教师高闻东、杨丽等亦一并谢忱，感谢他们对我学习和生活上的关照。
感谢我工作单位的领导和其他几位同事，他们为我提供了大量的时间，分担了许多我份内的工作，使我有充裕时间进行学习，。
谨以此篇致谢表达对曾经帮助、支持、关心我的所有人员的感激之情，我将竭尽全力不辜负你们的期望，继续努力，永远前进。
［完］
曹拥军
2005年春于中国武汉市